Erkenntnis 3/12 aus der Besteigung des Kilimanjaro: Definiere konkrete Massnahmen und setze diese konsequent um!

12 Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro. Nr. 3: Ziele sind Träume, Maßnahmen sind Arbeit. Und ja, beim Titel könnte man noch ergänzen: bei einem weiteren Anlauf würde ich allenfalls noch wenig genauer nachdenken…).

Nachdem wir letzte Woche geklärt haben, dass ein Ziel attraktiv sein muss, kommen wir nun zum unromantischen Teil: der Arbeit. Erkenntnis Nummer 3 lautet schlicht: Definiere konkrete Maßnahmen – und setze diese konsequent um – und verwechsle sie um Himmels Willen nicht mit dem Ziel selbst. Das passiert in Sitzungszimmern nämlich dauernd. Da sagt jemand: „Unser Ziel ist mehr Umsatz!“ und schreibt als Maßnahme ins Protokoll: „Umsatz steigern.“ Das ist keine Maßnahme, das ist nur das Ziel noch einmal lauter ausgesprochen. Oder umgekehrt:
Statt eines Ziels definiert man: „Beratungsqualität steigern mittels Besuchsbegleitung“. Toll, hört sich super an, ist leider einfach eine Massnahme. Die Quasi-Garantie zur Vermischung oder gar Verwechslung erhält man übrigens (hey, und dies ist ein Gratis-Tip), wenn man im Konzept den Titel Ziele/Massnahmen setzt. Darum nochmals für alle und in aller Ruhe: Ein Ziel beschreibt das „Wohin“, die Maßnahme das „Wie“. Und genau wie Ziele sollten auch Maßnahmen smart sein.

Ich spreche da aus Erfahrung, denn meine Vorbereitung auf den Kili war eine Mischung aus militärischer Präzision und naiver Verdrängung. Auf der Haben-Seite meiner Maßnahmen-Liste stand ein radikaler Schnitt: Am 15. August 2025 habe ich die letzte Zigarette geraucht. Dazu kam ein strikter „Dry January“, viel Zeit zur Akklimatisierung in Arosa und unzählige Stunden im Fitnessstudio auf dem „Climb Mill“, dieser endlosen Treppe ins Nirgendwo. Auch die mentale Vorbereitung stimmte, ich habe brav die SRF-Doku zum Kilimanjaro geschaut – vom Sofa aus sah das alles sehr machbar aus.

Dann gab es aber die Kategorie „Maßnahmen, die Sinn gemacht hätten, die ich aber erfolgreich verdrängt habe“. Ganz oben auf der Liste: Erholung trainieren oder Schlafen üben, zum Beispiel im Schlafsack. Meine letzte Erfahrung in einem Schlafsack datierte von einem Open Air im Jahr 2005. Damals war der Boden weicher oder mein Rücken jünger, wahrscheinlich half auch ein wenig Alkohol zur Beruhigung. Ebenfalls hätte ich trainieren sollen, auf dem Rücken einzuschlafen. Warum? Weil Seitenschläfer am Berg verlieren. Wenn du dich auf 4.000 Metern auf die Seite drehst, pocht der Puls so laut im Ohr, dass du denkst, du liegst in einer Bass-Box im Technoclub. Nur ohne Bass, ohne Club, dafür mit Kopfweh. Auch eine Übernachtung im Garten bei Minustemperaturen im Zelt wäre eine valide Maßnahme gewesen, um die Kältetoleranz zu testen. Ich habe stattdessen auf das Prinzip Hoffnung gesetzt.

Der absolute Klassiker des misslungenen Maßnahmen-Managements traf mich dann in der Gipfelnacht. Eine sehr konkrete und einfach umsetzbare Idee wäre gewesen: „Teste, ob der Akku der Stirnlampe im Kältemodus wirklich sieben Stunden durchhält.“ Spoiler: Er sollte nicht halten. Und glaubt mir, der Gipfelaufstieg verliert massiv an Attraktivität, wenn man im stockfinsteren Afrika steht und die einzige Lichtquelle der eigene, leicht panische Optimismus ist. Was uns das für den Job lehrt? Wenn du willst, dass dein Team das Ziel erreicht, definieren wir Maßnahmen, die so konkret sind, dass jeder weiß, was am Montagmorgen zu tun ist. Und wir testen sie. „Wir machen Kaltakquise“ ist ein Wunsch. „Wir rufen jeden Tag zehn Kontakte an und haben ein funktionierendes Headset“ ist eine Maßnahme. Ich habe den Gipfel erreicht – trotz der Lampe und dank dem Rauchstopp. Aber beim nächsten Mal plane ich die Maßnahmen so sorgfältig wie das Ziel selbst. Zumindest nehme ich Ersatzbatterien mit. Nächste Woche erzähle ich euch von Erkenntnis Nummer 4. Spoiler: Es geht um „sunk cost“ oder einfach ganz konkret um einen nicht passenden Rucksack.

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12 Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro. Nr. 2: Setze ein attraktives Ziel!

Wir schreiben die Woche vom Montag, 26. Januar bis Samstag, 31. Januar. Genau, es ist die Woche meines Selbstversuches zum Thema „Sauerstoffentzug für Fortgeschrittene“.

Zwischen Schnappatmung und dem monotonen Setze-einen-Fuß-vor-den-anderen hatte ich viel Zeit. Zu viel Zeit. Und wenn das Gehirn mangels Sauerstoff in den Eco-Modus schaltet, kommen die ganz basalen Fragen hoch. Immer mal wieder: Warum tust du dir das an?“ oder: „warum musste es ein so hoher Berg sein?“ Aber auch: „geil!“

Daraus entstand Erkenntnis Nummer 2: Setze ein attraktives Ziel.

Nun höre ich das Kollektivseufzen aller Führungskräfte bis hier oben am Gipfel: „Jaja, SMART-Ziele. Wissen wir.“ Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert. Das lernt man in jedem Führungslehrgang, meistens kurz vor der Kaffeepause. Wir alle nicken brav. Und trotzdem ist Zielsetzung in der Praxis so wahnsinnig schwierig wie ein 1000-Teile-Puzzle ohne Vorlage.

Schauen wir uns die Realität in den Unternehmen an: Sind die Ziele zu tief angesetzt, lehnt sich der Vertrieb ab Mitte Juli entspannt zurück und bucht schon mal den Skiurlaub. Sind sie zu hoch, ist die Demotivation schneller da als die erste Quartalsabrechnung. Ist die Zählweise unklar („Es zählt nur Umsatz auf Produkt A, sofern gebucht zusammen mit B, wenn DB 1 über Schwellwert Z“) empfindet das Team das zurecht als unklar oder gar unfair.

Und dann ist da noch die Sache mit der Attraktivität.

Hand aufs Herz: Wie attraktiv sind „10 Kundenkontakte pro Woche“? Oder „42 Neukunden“ (aber nur unter Bedingung XYZ)? Oder mein persönlicher Favorit: „Steigerung des Umsatzes um exakt 8,235736 Prozent“. Bei solchen Zahlen fragt man sich als Mitarbeiter nicht: „Wie schaffe ich das?“, sondern eher: „Wer hat das ausgewürfelt?“. Noch besser übrigens: Steigerung des Umsatzwachstums um 8%, wobei wir dann ausgehend von einer %-Zahl nicht wissen, ob wohl eine Steigerung in % oder %-Punkten gemeint ist.

Solche Ziele sind weder neu, noch originell, noch sexy. Niemand steht morgens auf und ruft: „Juhu, heute kämpfe ich für die 8,235736 Prozent!“

Warum ist also der Kilimanjaro ein attraktives Ziel?

Objektiv betrachtet ist es Unfug, tagelang durch Staub und Geröll zu laufen und ohne sanitäre Anlagen zu zelten, um am Ende zu frieren. Aber als Ziel ist der Kili brillant konstruiert. Er ist nämlich wahnsinnig attraktiv:

Der Status: Er ist der höchste Berg Afrikas. Er gehört zu den „Seven Summits“.
Er ist der höchste freistehende Berg der Welt. Das ist Unique Selling Proposition vom Feinsten.
Die Machbarkeit: Er ist realistisch. Man braucht keine technische Bergsteiger-Fähigkeit wie am K2. Man muss keine Steilwände hochklettern.
Der Preis: Man kriegt ihn nicht geschenkt. Es braucht Grundkondition, Disziplin, Geduld und am Schluss diesen bockigen Durchhaltewillen, der den Unterschied macht.

der Kilimanjaro: ein attraktives Ziel. Davor ein erschöpfter Wanderer.

Was uns diese Erkenntnis nützt:

Wir müssen aufhören, Ziele wie Steuererklärungen zu formulieren und anfangen, sie wie Berge zu verkaufen.

Wenn du willst, dass dein Team brennt, reicht die Excel-Tabelle nicht. Ein Ziel wird dann attraktiv, wenn es eine Geschichte erzählt. Wenn es machbar ist (keine technischen Wunderfähigkeiten nötig), aber trotzdem Disziplin erfordert.

„Umsatzsteigerung“ ist kein attraktives Ziel. „Wir holen uns die Marktführerschaft in Segment X zurück, weil wir da einfach hingehören“ ist ein Gipfel, auf den man steigen will.

Wenn das Ziel glänzt – wie der Gletscher auf dem Kili in der Morgensonne –, dann akzeptiert man auch die Mühen des Aufstiegs. Dann macht man die 10 Anrufe, dann erträgt man die Absagen, dann zeigt man die Disziplin. Aber eben nur, wenn oben mehr wartet als eine krumme Kommastelle.

Ich schnüre jetzt wieder die Schuhe. Nächste Woche erzähle ich euch von Erkenntnis Nummer 3. Spoiler: Es hat mit der den Definition von zu Zielen passenden Massnahmen zu tun. Auch wieder so knochentrocken.

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12 Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro. Erkenntnis 1: Vergleiche dich nicht mit jenen, die alles können und haben. Sei wie Mauro!

Vom 25. bis 30. Januar habe ich mir wieder einmal bewiesen, dass mein Ideenfilter gelegentlich aussetzt: Ich bin in fünf Tagen auf den Kilimanjaro gestiegen, ein Tag runter, insgesamt sechs Tage Höhenluft und Selbsterkenntnis. Keine Meetings, keine Ausreden. Nur Laufen. Man läuft, atmet (schwer), schwitzt und verflucht sich teilweise – und irgendwann fängt das Hirn an, kleine Führungskräfte-Seminare mit einem selbst zu veranstalten. Aus diesen inneren Dialogen sind zwölf sehr konkrete Empfehlungen für den Führungsalltag ja eigentlich für das Leben entstanden. Die werde ich in den nächsten Wochen einzeln als Posts teilen.

Und wer das lieber live, mit Bildern, Geschichten und leichtem Höhen-Ironie-Filter möchte: Das Ganze gibt es als ca 45‑minütiges Impulsreferat zum Buchen. Ganz ohne Höhenkrankheit.

Erkenntnis Nummer 1 hat mich irgendwo zwischen „Ich habe kalte Finger“ und „Warum habe ich nicht einfach Strandferien gebucht?“ getroffen:

Vergleiche dich nicht mit jenen, die alles können und haben.

Konkret wurde mir oben ziemlich klar: Der reichste Mensch dieser Welt werde ich wohl nicht mehr. Eine Familie mit zehn Kindern werde ich eher nicht mehr gründen – schon nach Tag drei auf dem Berg war mein Energielevel eher „Powernap“ als „Großfamilie“. Der größte Skifahrer aller Zeiten wird es aus mir auch nicht mehr, da fehlt mir wohl das Talent – und nicht nur das Talent.

Und dann ist da noch Roger Federer. Sehr reich, große und offenbar glückliche Familie und aus meiner leicht schweizerisch eingefärbten Perspektive wohl der größte Tennisspieler aller Zeiten.

Quelle: https://www.gala.de/stars/news/roger-federer–tennisspieler-verraet-details-ueber-seine-kinder-24109896.html

Wenn man da oben so vor sich hinstapft, merkt man: Diesen Mann werde ich nicht mehr toppen. Nicht finanziell, nicht sportlich, nicht in Sachen Legendenstatus. Und jetzt kommt der spannende Teil:

Ist das schlimm? Nein. Eben gerade nicht. Wirklich überhaupt gar nicht!

Denn jeder bewegt sich im Rahmen seiner persönlichen Möglichkeiten und Ressourcen. Unsere Zeit, unsere Energie, unsere Talente – alles ist begrenzt. Aber innerhalb dieser Grenzen kann man enorm viel erreichen. Im Arbeitsalltag heißt das: Es geht nicht darum, der oder die Beste von allen zu sein oder irgendein perfekt inszeniertes Idealbild zu erfüllen. Es geht darum, mit den eigenen Möglichkeiten bewusst umzugehen: sich selber realistische Ziele zu setzen, auf diese hinzuarbeiten und diese so zu erreichen. Und als Führungskraft: Ich habe das Team, welches ich habe (und nebenbei: verdiene). Mit diesen Ressourcen darf ich arbeiten und es ist meine Aufgabe, das Maximum aus diesen herauszuholen. Aus jeder einzelnen Person. Aus dem gesamten Team. Und wer jetzt gerade an Mauro Lustrinelli und den FC Thun denkt: ja, ich auch! Vielleicht hätte er auf diese Saison gerne mehrere sogenannte Verstärkungen („Untersschiedsspieler“) für sein Kader gehabt. Vielleicht macht er aber auch einfach gerade das Maximum aus den vorhandenen Ressourcen.

https://www.bernerzeitung.ch/fc-thun-mauro-lustrinelli-nach-aufstieg-in-die-super-league-614725066005

Statt sich dauernd zu fragen, was man alles „hätte erreichen können“, lohnt sich eher die Frage: Was kann ich heute, mit dem, was ich wirklich habe, sinnvoll bewegen? Am Berg bringt es nichts, sich auszumalen, wie schnell man wäre, wenn man 20 Jahre jünger, doppelt so fit, dreimal so gut an die Höhe akklimatisiert und dafür nur halb so bequem wäre. Man geht mit den Beinen, die man hat und atmet mit der Lunge, die in meinem Fall schon knapp 49 Jahre auf dem Buckel hat. Aber: man hat sein Mind Set. Und kann selber entscheiden, ob man gerade wie Mauro sein will oder nicht. Und kann stolz darauf sein, was man mit diesen Beinen und dieser Lunge erreichen kann oder (wenn man es dann doch nicht schafft) dass man immerhin alles gegeben hat, um es zu erreichen.

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Die Zusammenfassung der Zusammenfassung – nennt es von mir aus Management Summary

Ich habe im letzten Monat hier in diversen Posts auf meine Karriere als „Bänkler“ zurückgeblickt. Für alle, welche irgendwann die Uebersicht verloren haben, Folgen verpasst oder nochmals nachlesen wollen, hier die chronologische Abfolge mit Verlinkung zu allen Texten:

Zuerst die Einleitung, welche gemeinsam mit diesem Beitrag quasi die Klammer bildet. Es ist wirklich wahnsinnig viel passiert in diesen 28 Jahren.

Wie ich an meinem allerersten Arbeitstag zu spät kam und wie wichtig 1997 Faxgeräte noch waren, darum geht es im Beitrag über meinen ersten Einsatz als Mittelschulpraktikant im Autoleasing der Credit Suisse.

Warum es wichtig war, EEEE-KKKK-OOOO richtig auszusprechen und warum ich mich jährlich auf ein Weihnachtsessen freue, darum ging es im Beitrag über mich als Mittelschulpraktikant in der Firmenkundenberatung Olten.

Wie die grösste Höhenflug in einem ganz grossen Kater mündete, darüber handelt der Bericht über mich als Privatkundenberater auf der Credit Suisse Baden.

Wie ich als junger Privatkundenberater bei der UBS erstmals (aber nicht letztmals) dabei war, als eine grosse, alterwürdige Schweizer Firma unterging, darüber berichtete ich hier.

Wie die kleine NAB gegen die grosse UBS ein Tor schoss und wie ich erwachsen wurde als Privatkundenberater auf der NAB in Muri.

Wie ich erste Führungserfahrungen als Geschäftsstellenleiter der NAB in Reinach AG sammelte (und warum es dort ein Zollamt gibt).

Wie ich als Senior Relationship Manager bei der Deka die Finanzkrise erlebte und dabei Bubbles fertig spielte.

Wie der nette Mann vom HR reingrätschte und ich dann doch Geschäftsstellenleiter der NAB Aarau wurde.

Wie die Funktion als Geschäfststellenleiter Aarau meine liebste und auch meine erfolgreichste wurde.

Wie wir eine Rakete zündeten und warum Barack Obama so wichtig war für den Cash Service der NAB.

Wie wir als erste Bank der Schweiz Videoberatung anbieten wollten und warum vor allem das Personalfest in Erinnerung blieb von meiner Zeit als Leiter Neue Vertriebskanäle bei der NAB.

Wie alles wunderbar lief als Leiter Zentrale Kundenberatung bei der NAB und dann ein fieses Virus alles auf den Kopf stellte.

Wie uns unser Mutterhaus eins in die Fresse haute und ich plötzlich Leiter Personal Banking Marktgebiet Aargau bei der Credit Suisse wurde.

Wie die Credit Suisse unterging und als Head Advisory Personal Banking bei der Credit Suisse mittem im Sturm stand.

Wie die UBS die CS integrierte und meine Karriere als Leiter Personalbanking Marktgebiet Aarau bei der UBS zu ihrem Ende kam.

Meine zwei letzten Saisons – zurück bei der UBS.

Eigentlich war ich 2023 bereit, den Sprung in die Selbständigkeit als Dozent und Trainer zu wagen. Alles war vorbereitet, alles geplant, ich hatte bereits ein paar zusätzliche Stunden zugesagt – und dann kam die Stelle des Marktgebietsleiters Personal Banking UBS Aarau dazwischen. Wie hätte ich da widerstehen können? Die grösste Fusion, die die Schweiz je gesehen hat, die letzte relevante Bankenfusion des Landes (es soll nicht despektierlich klingen, aber wenn sich dann irgendwann irgendwo nochmals zwei Raiffeisenbanken zusammenschliessen, hat das nicht ganz die gleiche Dimension), und ich mitten drin, im Auge des Orkans, in Aarau. Ein Ort, wo 70 % der CS-Kunden gar keine echten CS-Kunden waren, sondern von der NAB „zwangstransferiert“ wurden – genau wie viele der Mitarbeitenden.

Dazu kam das Gefühl, dass ich persönlich eigentlich besser zur UBS mit ihren klaren Strukturen und Vorgaben passen würde als zur CS, die eher auf die persönliche Stärke des Einzelnen setzte als auf Systematik. Und plötzlich war ich wieder mittendrin – für knapp zwei Jahre (also sicher kürzer als angedacht) und nicht so erfolgreich, wie ich es mir vorgestellt hatte. Die Integration von Rot und Blau war schwieriger als gedacht (vielleicht war die Integration der NAB in die CS ein nettes Training gewesen, aber halt im Vergleich doch nur „bizz zäme sändele“), meine Energie im fünften und sechsten Jahr der Integration vielleicht nicht mehr ganz auf 100 %. Vielleicht war ich nach zwanzig Jahren Führung etwas ermüdet von den sich immer wiederholenden oder zumindest sehr ähnlichen personellen Problemen. Vielleicht war es einfach nicht die Funktion für mich. Vielleicht war ich nicht die Person für die Funktion. Vielleicht war meine Lust auf Ausbildung und Selbständigkeit schon zu groß. Vielleicht hatte ich vereinfacht gesagt mehr Lust auf Rollenspiele und Flip Charts als auf Sales Working Groups und NBAs oder wie sie alle hiessen.

Vielleicht brachte es mein ehemaliger Chef der CS in seinem neusten Buch (die ~~Rezession~~ Rezension hier) völlig ungewollt auf den Punkt: Bei der UBS musste man für meinen Geschmack für zu viele Dinge um Erlaubnis fragen, und es war manchmal fast zu relevant, ob man einen Kugelschreiber oder einen Bleistift benutzte (im übertragenen Sinne).

Matthias Vetsch, Operation tiefer Dorn, Band 2: Inflitration, Seite 112

Egal. Wofür ich dankbar bin: für die Chance, nochmals mit dabei zu sein, diese Erfahrung mitzunehmen und die Aufgabe gemeinsam zu einem guten Ende zu bringen. Ich blieb am Ende drei Monate länger, und meine zwei letzten Monate verbrachte ich damit, Trainings zu geben – eine Art Verabschiedungstour durch die Region. Es war eine tolle Übung, hat wahnsinnig Spaß gemacht und fühlte sich am Ende fast wie ein richtiges Abschiedsfest an – ohne Sekt, aber dafür schon mit Flipcharts.

So, das wars mit meinen 28 Jahren auf der Bank. Jetzt wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn du mehr darüber erfahren willst:

toao-gmbh.ch / thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao

Über die Machame-Route auf den Kilimanjaro – kann doch nicht so schwierig sein :-)

Als ich mich entschieden habe, den Kilimanjaro zu besteigen, dachte ich im Rückblick vermutlich so etwas wie: „Wie schwer kann Gehen schon sein?“ – eine Frage, auf die der Berg in den folgenden sechs Tagen eine durchaus differenzierte Antwort geben sollte. Gebucht hatte ich eine Privattour, also ich alleine mit Guide, Koch, Kellner und fünf Trägern, von denen einer einzig und allein für die private Toilette zuständig war (und ich fand das zu Beginn superdekadent, aber wenn der Verdauungstrakt infolge Höhe seine Arbeitsleistung reduziert, weiss man so was zu schätzen). Der Start am Gate auf etwa 1800 Metern über Meer – also so ungefähr Arosa, nur mit weniger Après-Ski und mehr staubiger Romantik – war noch recht entspannt. Gleich zu Beginn hörte ich eine sehr laute, sehr grosse Gruppe, angeführt von einer Frau, deren Lachen (wahrscheinlich war sie einfach ~~ein wenig~~ wahnsinnig aufgeregt) vermutlich noch auf 3000 Metern zu hören war. In dem Moment feierte ich mich innerlich das erste Mal dafür, eine private Tour gebucht zu haben.

Der erste Tag führte gemütlich durch den Regenwald auf knapp 3000 Meter. Alles natürlich „pole pole“, also langsam langsam, damit man sich an die Höhe gewöhnen kann. Pole pole ist am Anfang übrigens noch ganz charmant. Man denkt: Wie nett, wir nehmen uns Zeit, wir geniessen die Natur, dieses bewusste, achtsame Wandern. Und man ertappt sich auch mal beim Gedanken, könnte man nicht einfach ein wenig schneller laufen, dann wäre man nämlich schneller oben. Spätestens am dritten Tag versteht man, dass „pole pole“ weniger eine Einladung zur Entschleunigung als eine Überlebensstrategie ist. Der zweite Tag brachte den Aufstieg durch die Moorlandschaft auf knapp 4000 Meter. Immer schön langsam, darum eigentlich recht problemlos – zumindest, solange man sich aufwärts bewegt und das Gehirn noch nicht völlig verstanden hat, dass hier irgendetwas mit dem Sauerstoff nicht ganz stimmt. In der Nacht kamen dann zum ersten Mal leichte Höhensymptome: pochender Puls im Ohr, was vor allem für Seitenschläfer ausgesprochen ungünstig ist, und ein leicht flauer Magen. Der Körper begann sanft, aber bestimmt mitzuteilen, dass er diesen Ausflug in die dünnere Luftlandschaft nur bedingt lustig findet.

Am nächsten Morgen ging es weiter rauf auf etwa 4600 Meter, mit einer Akklimatisierungsphase dort oben. Das klingt technisch, sachlich und professionell – faktisch heisst es: Man geht hoch, hängt etwas herum, tut so, als ob das alles völlig normal wäre, und steigt dann wieder runter, um zu schlafen. Also runter auf ungefähr 3900 Meter für die Nacht. Dank Regen konnte ich immerhin etwas Sinnvolles tun, nämlich meine neue Regenjacke testen, die sich als verlässlicher Partner herausstellte. Urteil: bestanden, im Gegensatz zu meiner Begeisterungskurve, die langsam, aber stetig mit der Höhe sank.

Der nächste Morgen begann früh, um 6 Uhr. Der Weg wurde nicht nur körperlich anstrengender, sondern auch technisch etwas mehr als simples Wandern. Man merkt irgendwann, dass „Weg“ eine flexible Kategorie ist und dass Steine ab einer gewissen Steilheit nicht mehr Deko sind, sondern Prüfungsaufgaben. Wieder rauf auf 4600, runter auf gut 4000 und dann noch einmal hoch auf 4600 – eine Art Höhen-Intervalltraining für Menschen, die im Leben offensichtlich zu wenig gelitten haben. An dieser Stelle gäbe es die Möglichkeit, einen zusätzlichen Akklimatisationstag einzulegen. War auf meiner Tour allerdings nicht vorgesehen. Die Kurzfassung: Am Abend vor dem Schlussaufstieg war ich mässig gut an die Höhe gewöhnt, mir war ein bisschen übel, ich war müde, mein Magen hatte die nächste Exkalationsstufe gezündet … In Arosa hätte ich wohl gedacht: Morgen gehe ich nicht Skifahren sondern bleibe in der warmen Stube mit direktem Zugang zur Toilette. Aber irgendwie war ich immer noch optimistisch. Man könnte auch sagen: eine solide Mischung aus „Das wird schon“ und „Warum tue ich mir das eigentlich an?“.

Ich definierte für mich 4 Bedingungen, um den Aufstieg in Angriff zu nehmen: 1. Du musst damit leben, wenn der Guide Dich rausninmt. Er trägt die Verantwortung, er tut das nicht gerne, aber wenn er muss, dann muss er. 2. Du musst bereit sein, Dich selber rauszunehmen, ich bin ja schliesslich erwachsen und muss mir nichts beweisen (ja, klar, sicher, im Fall…). 3. Du musst bereit sein (Dich aus-) zu kotzen. 4. (in Gedanken an meinen flauen Magen) Du musst bereit sein, (Dich ein-) zu scheissen. Als ich das alles mit mir selber geklärt hatte, konnte es losgehen.

Der Schlussaufstieg begann um Mitternacht. Geplante Ankunft auf dem Gipfel um 7 Uhr morgens. Es war vielleicht fünf Grad unter Null, also eigentlich recht warm für einen Berg, dessen Hauptattraktion darin besteht, so zu tun, als wäre er ein Eisklotz mitten in Afrika. Der Aufstieg selbst war dann eine siebenstündige Meditationsübung der besonderen Art: sieben Stunden langsam hinter dem Guide her, alle 45 Minuten fünf Minuten Pause – gerade genug, um kurz zu merken, wie müde man ist, aber nicht genug, um darüber ernsthaft nachzudenken. Mit jedem Höhenmeter wurde die Luft dünner, die Kälte bissiger und die Frage „Warum genau mache ich das?“ ein wenig lauter.

Das grosse Zwischenziel heisst Stella Point, etwa 150 Höhenmeter unter dem Gipfel. Man sagt, ab dort werde es flacher und entspannter. Das ist technisch nicht gelogen, fühlt sich aber nach einer Nacht mit wenig Sauerstoff und viel Selbstzweifel eher an wie eine nette Werbebroschüre der Tourismusbehörde. Etwa 100 Höhenmeter vor diesem Stella Point hatte ich meinen letzten, durchaus ernsthaften Gedanken ans Umdrehen. Also nicht so ein dramatisches Film-Umdrehen, eher so ein sehr ruhiges inneres Abwägen zwischen „Stolz für immer“ und „Bett. Jetzt.“ Nun, ich habe nicht umgedreht. Ich habe den Stella Point überschritten und schliesslich tatsächlich den Gipfel erklommen.

Der Moment oben: kurz, intensiv, leicht surreal. Es gibt ein Foto, auf dem ich wahrscheinlich aussehe wie eine Mischung aus Sieger, Schlafwandler und jemand, der gerade vergessen hat, wie sein Nachname lautet.

Nach einem sehr kurzen Fotostopp war mein Hauptgedanke: runter. So schnell wie möglich Höhe verlieren, Sauerstoff gewinnen, Leben zurückerobern. Also sind wir innert zwei Stunden wieder runter auf etwa 4600 Meter. Der Körper merkt sehr deutlich, dass er das mag. Am Nachmittag ging es weiter runter auf rund 3100 Meter – und plötzlich war alles wieder herrlich: warm, sauerstoffreich, beinahe luxuriös. Luft, die man nicht kauen, sondern einfach einatmen kann – ein völlig unterschätzter Genuss. Am nächsten Tag dann der finale Abstieg, und irgendwo dazwischen kam er dann an, dieser Stolz. Nicht dramatisch, nicht mit Fanfaren, eher so leise von hinten angeschlichen: die Zufriedenheit, es tatsächlich geschafft zu haben.

Ob ich es wieder machen würde? Nein. Es bleibt wohl einmalig. Die Mischung aus körperlicher Herausforderung, Höhenerschöpfung und nächtlichem Hinterherstapfen im Schein der Stirnlampe ist etwas, das nicht zwingend nach einer Zugabe schreit. Wenn ich es wieder machen würde – rein hypothetisch natürlich – dann wieder als Privattour, ganz sicher, und eher sieben als sechs Tage. Ein zusätzlicher Tag zur Eingewöhnung würde der Gipfeletappe vermutlich den ganz grossen Schrecken nehmen. Aber vielleicht gehört genau dieser Schrecken, dieses „Ich weiss nicht, ob ich das kann, und mache es trotzdem“, zu dem, was am Ende bleibt. Zusammen mit der Erkenntnis, dass man manchmal erst weit oben merkt, wie schön es eigentlich weiter unten ist. Also rein sauerstofflich, landschaftlich waren die unterschiedlichen Höhenlagen so unterschiedlich wie grossartig.

„Thomas, are you in or are you not?“ – Head Advisory Personal Banking in der Abstiegssaison 2023

Ja, schon wieder ein Bild von einem Grabstein als Eye Catcher für einen Blogpost. Aber der Reihe nach.

Anfang Januar 2022 wurde Ildiko meine neue Chefin. Und wie das so ist, wenn jemand Neues übernimmt, merkt man sofort: Es wird nicht alles beim Alten bleiben – aber in meinem Fall war das völlig in Ordnung. Ildiko hatte klare Vorstellungen, und ich stand der Sache von Anfang an positiv gegenüber. Die große Veränderung kam dann per 1. Oktober 2022: Die geografische Struktur wurde abgeschafft, dafür kam eine funktionale Aufbauorganisation. Plötzlich waren wir unterteilt in Coverage – Risk, Compliance, Administration – und Sales, das wir so semi-mutig „Advisory“ nannten, unterteilt. Den großen Namen „Sales, Verkauf“ wagten wir dann doch nicht, man will es ja nicht übertreiben.

Ich wurde Head Advisory mit Mitarbeitenden in Zürich, Brugg, Gümligen und Lausanne. Besonders spannend war Gümligen: nicht zwei kleine Teams, sondern ein großes, mit zwei Co-Chefs im Top-Sharing – man könnte fast sagen, ein Doppelspitze-Experiment, welches mich rein fachlich sehr interessierte. Nicht immer ganz einfach im Sinne von „wer ist jetzt wofür zuständig?“ oder auch führungsmässig „wenn Papi nein sagt, frage ich mal Mami, vielleicht sagt ja die ja“ oder umgekehrt. In Lausanne hatte ich ein Team, mit dem ich nur bedingt eine gemeinsame Sprache fand – also wirklich rein sprachlich, ich fand es von Anfang an beeindruckend, wie gut man sich verstehen kann, obwohl man gerade keine gemeinsame Sprache spricht. Und dank Digitalisierung war auch die Uebersetzung von Botschaften nicht mehr so wahnsinnig schwierig (darum dieser Post unterhalb traduit en francais pour les Romands :-))

Wir starteten in einer Zeit, in der die CS nach den Debakeln mit Archegos und Greensill im Jahr 2021 schon ordentlich durchgeschüttelt war. Wir hatten Pläne: Hypotheken verlängern, Cross-Selling intensivieren, Optimismus versprühen. Wir hatten einen tollen Kick off, in dessen Anschluss wir uns aus einem Escape Room (en mega schwierige, im Fall) befreiten. Und warum einer von uns dabei eine Hechtrolle machte (und warum er diese am Weihnachtsessen im Irish Pub wiederholte), wissen wir nicht mehr so genau. Aber es war lustig und wir waren voller Vorfreude auf die Zukunft.

Dann kam die Realität: Kundenreaktionen, Medienberichte und die weiterhin angespannte und sich verschlechternde Lage verhinderten vieles. Die Krise spitzte sich zu und kulminierte schließlich in der legendären Pressekonferenz am 19. März 2023 (bei welcher ich das Gefühl nicht unterdrücken konnte, dass Colm ganz viel Energie brauchte, um ein Siegerlächeln zu unterdrücken), als die Integration in die UBS bekanntgegeben wurde.

Fünf Monate nach der Reorganisation (und weniger als 2.5 Jahre seit der Integration der NAB) war vieles von dem, was wir geplant hatten, plötzlich Geschichte – und meine Motivation pendelte zwischen „okay, wir machen weiter“ und „wirklich jetzt?“. Oder sie war temporär einfach auch Geschichte. Auch bedingt dadurch, dass von den 4 Banken für die ich gearbeitet habe, 3 nicht mehr existierten rsp. in die UBS integriert waren.

Dann kam Ildiko auf mich zu, schaute mir in die Augen und frage mich: „Thomas, are you in or are you not?“ Ich habe kurz überlegt … und entschied mich dann, dass ich „in“ sein wollte. Meine Mitarbeitenden und unsere Kunden brauchten mich (und hatten sogar ein Anrecht darauf) in guter Verfassung und mit grosser Motivation. Womit ich mich wieder darauf konzentrierte, meinen Bereich und meine Mitarbeitenden innerhalb der neuen, roten, viel grösseren Bank so zu positionieren, dass vielleicht wiederum nicht alle für den Anfang ihre absolute Traumstelle bekamen aber sich keine wirtschaftlich existentiellen Sorgen machen mussten. Und ich glaube, dass das dann auch gar nicht so schlecht gelang.

Parallel dazu begann ich, meine selbständige Tätigkeit als Dozent und Trainer aufzubauen. Ich nahm mehr Stunden an und überlegte mir, wie ich mich positionieren und vermarkten könnte und war wohl im Frühherbst soweit, mich von meiner Bankkarriere zu verabschieden. Und dann kam es doch wieder anders.

In naher Zukunft werde ich alle Stationen meiner Karriere in Blogform verarbeiten, reflektieren oder – ehrlich gesagt – einfach hobbyliterarisch verwursten. Abonniere diesen Blog, um keine Folge zu verpassen.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn du mehr darüber erfahren willst:

toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao

Pour mes amies à la Romandie

Début janvier 2022, Ildiko est devenue ma nouvelle cheffe. Dès le départ, j’ai senti que tout ne resterait pas comme avant – et honnêtement, ça ne me dérangeait pas du tout. Elle avait des idées claires, et j’étais positif à l’idée de cette collaboration. Le vrai grand changement est arrivé le 1er octobre 2022 : la structure géographique a été supprimée au profit d’une organisation fonctionnelle. Soudain, nous étions répartis entre Coverage – Risk, Compliance, Administration – et Sales, que nous avons baptisé semi-audacieusement « Advisory ». Le grand nom « Sales, Vente » ? Trop osé, on ne voulait pas exagérer.

Je suis devenu Head Advisory avec des équipes à Zurich, Brugg, Gümligen et Lausanne. Gümligen était particulièrement intéressant : un grand groupe avec deux co-chefs en Top-Sharing – un vrai exercice d’équilibrisme managérial. On se demandait parfois « qui décide de quoi ? » ou, côté leadership, « si papa dit non, peut-être que maman dira oui ». À Lausanne, mon équipe et moi ne partagions pas vraiment de langue commune, mais j’ai été impressionné de voir à quel point on pouvait se comprendre malgré tout. Et grâce à la digitalisation, traduire nos messages n’était plus un défi insurmontable (d’où ce post traduit en français pour les Romands).

Nous avons commencé alors que la CS était déjà secouée par les déboires d’Archegos et Greensill en 2021. Nos plans étaient ambitieux : prolonger les hypothèques, intensifier le cross-selling, et diffuser un peu d’optimisme. Notre kick-off fut mémorable : après une escape room ultra compliquée, l’un de nous a fait une roulade avant – qu’il a répétée au dîner de Noël à l’Irish Pub. Pourquoi ? Personne ne sait vraiment. Mais c’était hilarant et ça nous a mis dans un état d’esprit enthousiaste pour la suite.

Puis est venue la réalité : les réactions des clients, les médias et la situation déjà tendue ont bouleversé nos plans. La crise a culminé lors de la fameuse conférence de presse du 19 mars 2023, annonçant l’intégration dans l’UBS. Cinq mois après la réorganisation, beaucoup de nos projets étaient déjà de l’histoire ancienne, et ma motivation oscillait entre « bon, on continue » et « vraiment maintenant ? ».

C’est alors qu’Ildiko est venue me voir et m’a demandé : « Thomas, are you in or are you not ? » J’ai réfléchi… puis j’ai choisi « in ». Mes collaborateurs et nos clients avaient besoin de moi motivé et en forme, et je me suis concentré à nouveau sur le positionnement de mon équipe au sein de cette nouvelle grande banque. Tout le monde n’a pas eu immédiatement son poste de rêve, mais personne n’a eu de soucis existentiel, et ça, je crois, nous l’avons bien réussi.

Parallèlement, j’ai développé mon activité indépendante de formateur et coach, pris plus d’heures et réfléchi à ma stratégie personnelle. À l’automne, j’étais prêt à dire adieu à ma carrière bancaire… mais comme toujours, la vie a pris un autre chemin.

Dans un futur proche, je raconterai toutes les étapes de ma carrière sur ce blog, pour réfléchir ou, plus honnêtement, les réinventer un peu à ma manière. Abonnez-vous pour ne rien manquer !

Et en parallèle, je me lance dans l’indépendance. Si vous voulez en savoir plus : toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao

Nicht ganz neu, aber sehr freundlich: Edelweiss nach Kilimanjaro

Die Buchung war schnell entschieden. Business Class. Nicht aus Notwendigkeit, sondern aus Bequemlichkeit. Ich mag #vornesitzen. Sehr sogar. Es beruhigt ungemein zu wissen, dass man sich auf Langstrecke nicht mit dem Ellenbogen des Sitznachbarn über die Armlehne einigen muss. Nach Jahren des Sammelns endlich wieder einmal eine gescheite Möglichkeit, um Flugmeilen loszuwerden, ich hatte ja die Hoffnung zwischenzeitlich schon fast aufgegeben.

Die Anreise nach Zürich Flughafen hatte allerdings andere Pläne. Ein Brand im Flughafenbahnhof sorgte dafür, dass dieser kurzerhand geschlossen wurde. Also Umweg über Zürich Oerlikon. Das richtige Tram zu finden war dabei eine kleine Schnitzeljagd – gewonnen habe ich schliesslich einen Platz in einem sehr vollen Tram. Mit sehr vielen Menschen. Und sehr wenig Bewegungsfreiheit. Business Class beginnt eben nicht immer dort, wo man sie gebucht hat.

Am Flughafen dann die wohltuende Entspannung: Check-in ohne auch nur eine Sekunde Wartezeit. So mag ich das. Kurz darauf ein Abstecher in die Swiss Lounge im Dock E. Besonders erwähnenswert: das Birchermüesli. Wer sich fragt, warum man in einer Lounge freiwillig Müesli isst – genau deswegen.

Boarding pünktlich, ganz ohne Drama. Der Sitz in der Business Class ist geräumig und bequem, aber sicher nicht der letzte Schrei. Der Flieger inklusive Sitz 2024 von der Latam übernommen. Wer z.B. Singapore Airlines oder Emirates kennt, weiss: Dort ist mehr Privatsphäre, mehr Wow. Edelweiss plant neue Sitze ab 2026 – das ist eine gute Nachricht für alle, die ebenfalls gerne vorne sitzen. Der aktuelle Zustand wirkt stellenweise etwas… gebraucht. Abgegriffene Knöpfe, sichtbare Spuren vieler Flugmeilen. Der Nebensitz neben mir hatte sogar einen kaputten Tisch und wurde deshalb gar nicht verkauft, sondern von der mitreisenden Tochter einer Flight Attendant belegt. Improvisation auf Schweizer Art. Für ihr jugendliches Alter eine sehr erfahrene Fliegerin.

Die Getränkeauswahl war gut, einzig ein alkoholfreies Bier fehlte. Man kann nicht alles haben, selbst nicht vorne. Der alternativ gewählte Klassiker Tomatensaft schmeckte wie er immer schmeckt beim Fliegen.

Das Essen war hervorragend. Ich entschied mich für das „Spezial“: Capuns. Und ja, die waren wirklich sehr gut. Überraschend gut. Ein klarer Höhenflug – ganz ohne Turbulenzen.

Was besonders positiv auffiel, war der Service. Freundlich, aufmerksam, präsent. Genau so, wie man sich das wünscht. Ebenfalls angenehm: ein echter Tagflug. Keine künstliche Verdunkelung der Kabine, kein erzwungener Jetlag-Schlafversuch um zehn Uhr morgens. Dafür sowohl nach dem Start aber der Schweiz wie auch kurz vor der Landung immer wieder tolle Ausblicke!

Die Landung in Kilimanjaro erfolgte auf die Minute pünktlich. So muss das sein. Und da ich also ca. 10 Person aussteigen konnte und bereits ein Online Visum hatte, dauerte die Immigration keine 10 Minuten.

Fazit: Edelweiss bringt einen zuverlässig und angenehm nach Afrika. Der Sitz ist nicht mehr ganz taufrisch, der Service dafür umso besser. Und #vornesitzen bleibt – trotz Tram-Abenteuer – weiterhin sehr zu empfehlen.

Strategiepräsentation abgesagt wegen Bankauflösung – wie ich zur Credit Suisse transferiert wurde. Marktgebietsleiter Personal Banking Aargau 20-22

Am 25. August 2020 war ich zu Fuss auf dem Weg zur Arbeit. Eigentlich hätte an diesem Dienstag die neue NAB-Strategie präsentiert werden sollen. Wir waren mitten in Corona, irgendwo zwischen „Wir kriegen das schon hin“ und „Kein Mensch weiss, was nächste Woche gilt“, darum war die Kommunikation mehrfach verschoben worden. Auf Höhe Bahnhof Turgi Push-Meldung der Aargauer Zeitung: „Credit Suisse schliesst NAB und integriert diese.“ Wir hatten vorgehabt, die Zukunft zu kommunizieren – und bekamen unser Ende mitgeteilt. Ich nahm dann den Zug.

Was ich der Credit Suisse bis heute übelnehme, ist nicht primär, dass sie die NAB schloss – das ist Konzernlogik, kann man blöd finden, aber völlig überraschend war es nicht. Es ist das Wie. Während die UBS nach draussen kommunizierte, man schliesse zwar Filialen, entlasse aber während Corona niemanden, zog die CS mitten in der Pandemie einer ganzen Bank den Stecker.

Meine Mitarbeitenden gehörten nicht alle zur Zielgruppe „Push-Meldung Aargauer Zeitung um 7.00 Uhr“. Einige erfuhren von der Schliessung buchstäblich Minuten, bevor sie die ersten aufgebrachten Kunden am Telefon hatten. Zwischen „Guten Morgen, wie kann ich Ihnen helfen?“ und „Was ist mit Ihrer Bank los?“ lagen manchmal zwei, drei Atemzüge. Man hätte – trotz Börsenkotierung – am frühen Morgen einen kurzen Call mit allen Führungskräften oder gar der ganzen Belegschaft machen können, angekündigt am Vorabend um 22.30 Uhr via Führungskräfte.

Dazu kam das Gerede von „vielen Entlassungen“ – und dann recht lange sehr viel Unklarheit. Nominationen, Organigramme, Zuordnungen: alles dauerte. So lange, dass die Konkurrenz sich dann die besten Köpfe sichern konnte. Während wir intern Menschen auf Folien verschoben, hatten andere Banken schon Verträge verschickt.

Besonders „originell“ wirkte vor diesem Hintergrund die Idee, ein zentrales Finanzierungsteam aufzubauen. Effizientes Team, digitale Hypothek, keine physischer Kontakt – grossartige Vision. Hatten wir bei der NAB schon gehabt. Kurz hoffte ich, man würde unser Know-how und unsere Leute konsequent übernehmen. Die Realität: Man baute lieber neu, weil man es offensichtlich besser wusste.

Für mein Team war mir eines wichtig: Orientierung. Am ersten Tag habe ich meinen Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung genau eine Kernbotschaft gegeben: Ihr werdet vielleicht nicht alle euren Traumjob bekommen – aber ihr werdet einen Job bekommen. Das war keine HR-Floskel, sondern meine persönliche Einschätzung. Und sie stimmte. Nicht alle landeten dort, wo sie innerlich Konfetti warfen, aber niemand landete auf der Strasse. Und viele waren arbeitsmarktfähig genug, um dann ihre Traumstelle intern oder extern noch zu finden.

Für mich selbst war klar: Wenn schon alles neu verteilt wird, möchte ich mitreden, an welchem Tisch ich am Schluss sitze. Also vernetzte ich mich so schnell wie möglich mit allen, die ich kannte und die irgendetwas mit „Zukunft“ zu tun hatten. Am Ende bekam ich den Job bei dem Chef, den ich eigentlich schon früher gern als Chef gehabt hätte. Einer, der heute Bücher schreibt (und sogar gute, rezensiert habe ich hier) und mit dem ich damals – bei allen Vorbehalten gegenüber dieser Integration und der Art und Weise – wahnsinnig gerne zusammenarbeitete. Der mir fast unbekannterweise wahnsinnig viel Vertrauen schenkte. Sein Lieblingssatz war: „Warum genau fragst Du mich das? Ich glaube bei dieser NAB-spezifischen Frage verstehst Du viel mehr als ich“.

Ich bekam ein tolles Führungsteam zusammen. Ein Teamleiter verabschiedete sich zwar relativ schnell wieder, aber der Rest wurde zu einer Führungscrew, mit der man auch durch deutlich hässlichere Stürme gegangen wäre. Und diese wiederum bekamen Mitarbeitende, die zwar Respekt vor dem Berg Arbeit aber auch ganz viel Optimismus für die Zukunft mitbrachten (welche ja, dann nicht ganz so rosig wurde, aber dazu mehr in der nächsten Folge).

Und so nahmen wir die nächste Uebungsanlage in Angriff: Kultur aufbauen. Im Coronawinter 2020/2021 galt immer noch maximale Home-Office-Pflicht. Wir versuchten, Teamkultur über Bildschirme zu basteln: Online-Meetings, virtuelle Kaffeepausen, spontane „Wer hat heute die hässlichste Trainerhose an?“-Momente. Aber es ersetzt kein gemeinsames Büro, keinen Flurklatsch und schon gar keinen gemeinsamen Feierabenddrink. Viele hatten ihre neuen Kolleginnen und Kollegen monatelang nur als Kopf-Schulter-Ausschnitt gesehen.

Die Übergangszeit war ohnehin speziell genug: Auf den Auszügen stand bereits „Credit Suisse“. Technisch funktionierten wir noch als NAB. Es galten die Weisungen der CS, aber mangels Systemzugriff konnte uns dort kaum jemand wirklich helfen. Nach aussen sollte es nach grosser, starker Bank aussehen. Innen fühlte es sich manchmal eher nach improvisiertem Experimentaltheater an – mit wechselnder Besetzung, unklarem Drehbuch und zum Glück recht geduldigen Zuschauerinnen und Zuschauern auf Kundenseite.

Und trotzdem gab es auch viel Positives, das mehr war als Trostpflaster. Was als NAB Talentwerkstatt begonnen hatte – unsere etwas andere Art, Lernende auszubilden und Talente zu fördern – wurde nicht einfach beerdigt, sondern übernommen. Aus der NAB Talentwerkstatt wurde die CS Talentwerkstatt.

Als die Schweiz dann per 1. März 2022 weitgehend öffnete (und wir zwischenzeitlich auch mehr oder weniger zur normalen CS-Abteilung geworden waren) und Home-Office von „Pflicht“ wieder zu „Möglichkeit“ wurde, wollten wir all das Verpasste … naja, nachholen. Also organisierten wir ein grandioses Skiwochenende in Davos. Endlich das Team in 3D, nicht nur in 2D. Menschen hatten plötzlich Beine, waren grösser oder kleiner als gedacht, einige trugen tatsächlich Hosen, andere konnten Ski fahren, wieder andere vor allem Après-Ski. Es war grossartig. Und sehr verbindend. Und ungefähr acht von uns – inklusive mir – hatten danach Corona. Fachlich suboptimal, emotional trotzdem wichtig. Wir zahlten einen Preis, aber wir bekamen endlich das, was monatelang gefehlt hatte: echte gemeinsame Erinnerungen, die nicht per Screenshot dokumentiert waren sondern via Whatsapp geteilt wurden.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn du mehr darüber erfahren willst:

toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao

… und dann kam Corona – meine zwei Saisons als Leiter Zentrale Kundenberatung 2018 – 2020

Mitte 2018 kam es zu einer kleinen Reorganisatin. Zu den im letzten Beitrag erwähnten Teams kamen zwei personelle Schwergewichte dazu: die telefonische Beratung der Retail-Kunden und das Contact Center, getauft auf Zentrale Kundenberatung. Personell eine massive Vergrösserung, aber inhaltlich übernahm ich zwei gut funktionierende Bereiche mit erstaunlich vielen Synergien zu meinem bisherigen Spielplatz. Die Retail-Beratung verantwortete rund 150’000 Kundenbeziehungen in Bezug auf Risiko und Compliance (und ich lernte viel, unter anderem zu Love Scam und Enkeltricks) und nutzte die Kundenkontakte gut für Cross Selling. Das Contact Center war 2016 zum besten Contact Center aller Banken in der Schweiz gekürt worden und hatte seither einen massiven Upgrade zum Kunden-Service-Center hinter sich. Alle Anrufe aller Kundengruppen wurden dorthin geroutet. Ziel war nicht mehr das klassische „Ich verbinde Sie weiter“, sondern die fallabschliessende Lösung des Kundenanliegens.

Soweit, so grossartig. Bis auf ein paar prozessuale Optimierungen und eine mitarbeiter- und kundenfreundlichere Einsatzplanung gab es gar nicht so viel zu verändern. Es lief so gut, dass mir mein Vorgesetzter sogar drei Monate Auszeit in Australien bewilligte. Nachzulesen wäre das hier. Während ich irgendwo zwischen Sydney, Outback und Perth im roten Staub stand und mich fragte, ob man wirklich je genug australische Sonnenuntergänge gesehen haben kann, lief der Laden zu Hause…einfach weiter.

Dazu kam, was als sauber integriertes Feature im Online Banking begann – Screen Sharing für Verkaufs- oder Supportgespräche, nüchtern gedacht als „praktische Zeigehilfe“ – entwickelte ein Eigenleben. Unsere Mitarbeiter nutzten diese Zeigehilfe hervorragend. So sehr sogar, dass 2019 über 50 % aller Screen-Sharing-Nutzungen der gesamten Credit Suisse aus der NAB kamen, genauer gesagt aus der Zentralen Kundenberatung. Offenbar hatten wir wieder einmal einen Sweet Spot gefunden. Bis heute vermutlich die liebste Kennzahl meiner Karriere.

Rossy vertrat mich während meiner Auszeit hervorragend. So hervorragend, dass gewisse Leute die Meinung äusserten, ich könnte doch eigentlich gleich dort bleiben, wo ich gerade war. Ich interpretiere das bis heute als Lob. Ganz ohne Auftrag wollte ich dann aber doch nicht verschwinden. Also setzte ich zwei kleine Pflänzchen, von denen ich damals nicht wusste, wie wichtig sie noch werden würden: Robin widmete seine Bachelorarbeit dem Thema „KSC@Home“ – einer vagen Vision von mir, dass Kundenservice eines Tages auch von zuhause aus funktionieren könnte. Dani nutzte 40 Prozent seiner Arbeitszeit während ein paar Monaten, um eine Wissensdatenbank aufzubauen.

Letzteres war unser Versuch, wegzukommen vom täglichen Mail-Tsunami. Vorher war die Logik etwa so: Wenn du sicherstellen willst, dass niemand etwas verpasst, schickst du es einfach allen. Am besten jeden Tag. Und wenn du dich einmal zurückhältst, dann halt am Freitag eine Sammelmail mit 27 Themen. Die Wissensdatenbank sollte genau das beenden: alle Informationen gut auffindbar ablegen, statt alles in Posteingängen zu begraben. Das brauchte ein wenig Change Management. Die typische Reaktion war: „Dazu habe ich keine Mail erhalten.“ Unsere neue Standardantwort: „Du wirst auch nie mehr eine erhalten.

Intern positionierten wir uns als ‚es macht Spass dort zu arbeiten’. So stellten wir unseren Bereich an einem Jahres Kick Off mittels einer Bravo Fotolove-Story vor. Welche darin gipfelte, dass Nicolas die Bühne in einem Superman Kostüm stürmte. Warum wissen wir eigentlich auch nicht mehr, aber er hatte gerade hart seine Komfortzone verlassen. Also eigentlich war wirklich alles recht lustig und erfolgreich.

Und dann kam Corona.

Zuerst dezentralisierten wir die Teams auf mehrere Standorte. So weit, so Krisenhandbuch. Zwei Wochen später schickten wir praktisch alle nach Hause, was die Arbeitswege massiv verkürzte.

Das Krisenhandbuch hatte ab Seite 47 dann doch noch ein paar leere Seiten, die wir spontan füllen mussten. Laptops waren kaum mehr verfügbar. In dieser Phase zeigte sich einmal mehr, dass es oft Einzelne sind, die Systeme retten. In unserem Fall hiess sie Tabea.

Tabea war die erste, die herausfand, wie man „die Bank“ auf einem privaten Laptop installieren konnte, ohne dass die IT kollektiv Schnappatmung bekam. Und sie teilte ihr Wissen dann grosszügig mit allen. Aus Sicherheitsgründen streng nach Vorschrift. Aus praktischen Gründen ziemlich schnell. Plötzlich sassen Menschen mit Headset am Küchentisch, im Kinderzimmer oder auf dem Balkon (ja wirklich).

Zusätzlich zu allem anderen tauchten die Corona-Kredite des Bundes auf. Innerhalb kürzester Zeit sollten grosse Beträge gesprochen werden. Die Vorgaben waren – höflich formuliert – dynamisch. Viel war unklar, Interpretationen änderten sich, und mittendrin sassen unsere Leute an der Front und versuchten, das Chaos für die Kunden in irgendetwas zu übersetzen, das sich wie eine seriöse Banklösung anfühlt. Die Telefonleitungen liefen heiss, die Mails auch. Ich war einmal mehr beeindruckt, wie viel Pragmatismus, Bauchgefühl und gesunder Menschenverstand in so einem System stecken, bevor dann irgendwann die offiziellen Weisungen hinterherkommen.

Wie so viele andere mussten auch wir lernen, wie sich Kultur über Bildschirme anfühlt. Wir bespassten uns und unsere Mitarbeitenden mit Video- und Foto-Challenges, virtuellen Apéros (und genau bei so einem lief ein Partner halbnackt in die Party rein) und kreativen Pausenformaten. Nicht alles war tiefgründig, vieles war einfach lustig – und genau das brauchte es.

Und wir wurden wieder kreativ – diesmal sehr konkret: Um ältere Kunden aus den Schalterhallen fernzuhalten, boten wir einen Hauslieferdienst für Bargeld an. Nichts, womit man Geld verdient. Ganz im Gegenteil: Aus betriebswirtschaftlicher Sicht war das ein absoluter Unsinn. Aber als Bank ein paar Sympathiepunkte zu holen, kann ja auch nicht schaden. Eine Bank, die Bargeld nach Hause liefert, hat in Zeiten von Social Distancing etwas fast Rührendes.

Vielleicht die wichtigste Erkenntnis aus dieser Phase: Du kannst Strategien planen, Organigramme malen und Prozesse definieren – aber wenn es ernst wird, halten dich am Ende immer die Menschen. Die, die wissen, wo das Wissen steht. Die, die Verantwortung übernehmen, auch wenn niemand sie offiziell darum gebeten hat. Und die, die im Zweifel lieber eine pragmatische Lösung für einen Kunden finden, als auf die perfekte Weisung zu warten.

Und als wir das alles geübt und bewiesen hatten und die Schweiz im Sommer 2020 das Gefühl hatte, auch Corona irgendwie unter Kontrolle gebracht zu haben, da haute uns unser Mutterhaus mitten eins in die Fresse. Aber dazu mehr beim nächsten Mal.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn Du mehr darüber erfahren willst:

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