„Thomas, are you in or are you not?“ – Head Advisory Personal Banking in der Abstiegssaison 2023

Ja, schon wieder ein Bild von einem Grabstein als Eye Catcher für einen Blogpost. Aber der Reihe nach.

Anfang Januar 2022 wurde Ildiko meine neue Chefin. Und wie das so ist, wenn jemand Neues übernimmt, merkt man sofort: Es wird nicht alles beim Alten bleiben – aber in meinem Fall war das völlig in Ordnung. Ildiko hatte klare Vorstellungen, und ich stand der Sache von Anfang an positiv gegenüber. Die große Veränderung kam dann per 1. Oktober 2022: Die geografische Struktur wurde abgeschafft, dafür kam eine funktionale Aufbauorganisation. Plötzlich waren wir unterteilt in Coverage – Risk, Compliance, Administration – und Sales, das wir so semi-mutig „Advisory“ nannten, unterteilt. Den großen Namen „Sales, Verkauf“ wagten wir dann doch nicht, man will es ja nicht übertreiben.

Ich wurde Head Advisory mit Mitarbeitenden in Zürich, Brugg, Gümligen und Lausanne. Besonders spannend war Gümligen: nicht zwei kleine Teams, sondern ein großes, mit zwei Co-Chefs im Top-Sharing – man könnte fast sagen, ein Doppelspitze-Experiment, welches mich rein fachlich sehr interessierte. Nicht immer ganz einfach im Sinne von „wer ist jetzt wofür zuständig?“ oder auch führungsmässig „wenn Papi nein sagt, frage ich mal Mami, vielleicht sagt ja die ja“ oder umgekehrt. In Lausanne hatte ich ein Team, mit dem ich nur bedingt eine gemeinsame Sprache fand – also wirklich rein sprachlich, ich fand es von Anfang an beeindruckend, wie gut man sich verstehen kann, obwohl man gerade keine gemeinsame Sprache spricht. Und dank Digitalisierung war auch die Uebersetzung von Botschaften nicht mehr so wahnsinnig schwierig (darum dieser Post unterhalb traduit en francais pour les Romands :-))

Wir starteten in einer Zeit, in der die CS nach den Debakeln mit Archegos und Greensill im Jahr 2021 schon ordentlich durchgeschüttelt war. Wir hatten Pläne: Hypotheken verlängern, Cross-Selling intensivieren, Optimismus versprühen. Wir hatten einen tollen Kick off, in dessen Anschluss wir uns aus einem Escape Room (en mega schwierige, im Fall) befreiten. Und warum einer von uns dabei eine Hechtrolle machte (und warum er diese am Weihnachtsessen im Irish Pub wiederholte), wissen wir nicht mehr so genau. Aber es war lustig und wir waren voller Vorfreude auf die Zukunft.

Dann kam die Realität: Kundenreaktionen, Medienberichte und die weiterhin angespannte und sich verschlechternde Lage verhinderten vieles. Die Krise spitzte sich zu und kulminierte schließlich in der legendären Pressekonferenz am 19. März 2023 (bei welcher ich das Gefühl nicht unterdrücken konnte, dass Colm ganz viel Energie brauchte, um ein Siegerlächeln zu unterdrücken), als die Integration in die UBS bekanntgegeben wurde.

Fünf Monate nach der Reorganisation (und weniger als 2.5 Jahre seit der Integration der NAB) war vieles von dem, was wir geplant hatten, plötzlich Geschichte – und meine Motivation pendelte zwischen „okay, wir machen weiter“ und „wirklich jetzt?“. Oder sie war temporär einfach auch Geschichte. Auch bedingt dadurch, dass von den 4 Banken für die ich gearbeitet habe, 3 nicht mehr existierten rsp. in die UBS integriert waren.

Dann kam Ildiko auf mich zu, schaute mir in die Augen und frage mich: „Thomas, are you in or are you not?“ Ich habe kurz überlegt … und entschied mich dann, dass ich „in“ sein wollte. Meine Mitarbeitenden und unsere Kunden brauchten mich (und hatten sogar ein Anrecht darauf) in guter Verfassung und mit grosser Motivation. Womit ich mich wieder darauf konzentrierte, meinen Bereich und meine Mitarbeitenden innerhalb der neuen, roten, viel grösseren Bank so zu positionieren, dass vielleicht wiederum nicht alle für den Anfang ihre absolute Traumstelle bekamen aber sich keine wirtschaftlich existentiellen Sorgen machen mussten. Und ich glaube, dass das dann auch gar nicht so schlecht gelang.

Parallel dazu begann ich, meine selbständige Tätigkeit als Dozent und Trainer aufzubauen. Ich nahm mehr Stunden an und überlegte mir, wie ich mich positionieren und vermarkten könnte und war wohl im Frühherbst soweit, mich von meiner Bankkarriere zu verabschieden. Und dann kam es doch wieder anders.

In naher Zukunft werde ich alle Stationen meiner Karriere in Blogform verarbeiten, reflektieren oder – ehrlich gesagt – einfach hobbyliterarisch verwursten. Abonniere diesen Blog, um keine Folge zu verpassen.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn du mehr darüber erfahren willst:

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Pour mes amies à la Romandie

Début janvier 2022, Ildiko est devenue ma nouvelle cheffe. Dès le départ, j’ai senti que tout ne resterait pas comme avant – et honnêtement, ça ne me dérangeait pas du tout. Elle avait des idées claires, et j’étais positif à l’idée de cette collaboration. Le vrai grand changement est arrivé le 1er octobre 2022 : la structure géographique a été supprimée au profit d’une organisation fonctionnelle. Soudain, nous étions répartis entre Coverage – Risk, Compliance, Administration – et Sales, que nous avons baptisé semi-audacieusement « Advisory ». Le grand nom « Sales, Vente » ? Trop osé, on ne voulait pas exagérer.

Je suis devenu Head Advisory avec des équipes à Zurich, Brugg, Gümligen et Lausanne. Gümligen était particulièrement intéressant : un grand groupe avec deux co-chefs en Top-Sharing – un vrai exercice d’équilibrisme managérial. On se demandait parfois « qui décide de quoi ? » ou, côté leadership, « si papa dit non, peut-être que maman dira oui ». À Lausanne, mon équipe et moi ne partagions pas vraiment de langue commune, mais j’ai été impressionné de voir à quel point on pouvait se comprendre malgré tout. Et grâce à la digitalisation, traduire nos messages n’était plus un défi insurmontable (d’où ce post traduit en français pour les Romands).

Nous avons commencé alors que la CS était déjà secouée par les déboires d’Archegos et Greensill en 2021. Nos plans étaient ambitieux : prolonger les hypothèques, intensifier le cross-selling, et diffuser un peu d’optimisme. Notre kick-off fut mémorable : après une escape room ultra compliquée, l’un de nous a fait une roulade avant – qu’il a répétée au dîner de Noël à l’Irish Pub. Pourquoi ? Personne ne sait vraiment. Mais c’était hilarant et ça nous a mis dans un état d’esprit enthousiaste pour la suite.

Puis est venue la réalité : les réactions des clients, les médias et la situation déjà tendue ont bouleversé nos plans. La crise a culminé lors de la fameuse conférence de presse du 19 mars 2023, annonçant l’intégration dans l’UBS. Cinq mois après la réorganisation, beaucoup de nos projets étaient déjà de l’histoire ancienne, et ma motivation oscillait entre « bon, on continue » et « vraiment maintenant ? ».

C’est alors qu’Ildiko est venue me voir et m’a demandé : « Thomas, are you in or are you not ? » J’ai réfléchi… puis j’ai choisi « in ». Mes collaborateurs et nos clients avaient besoin de moi motivé et en forme, et je me suis concentré à nouveau sur le positionnement de mon équipe au sein de cette nouvelle grande banque. Tout le monde n’a pas eu immédiatement son poste de rêve, mais personne n’a eu de soucis existentiel, et ça, je crois, nous l’avons bien réussi.

Parallèlement, j’ai développé mon activité indépendante de formateur et coach, pris plus d’heures et réfléchi à ma stratégie personnelle. À l’automne, j’étais prêt à dire adieu à ma carrière bancaire… mais comme toujours, la vie a pris un autre chemin.

Dans un futur proche, je raconterai toutes les étapes de ma carrière sur ce blog, pour réfléchir ou, plus honnêtement, les réinventer un peu à ma manière. Abonnez-vous pour ne rien manquer !

Et en parallèle, je me lance dans l’indépendance. Si vous voulez en savoir plus : toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao

Nicht ganz neu, aber sehr freundlich: Edelweiss nach Kilimanjaro

Die Buchung war schnell entschieden. Business Class. Nicht aus Notwendigkeit, sondern aus Bequemlichkeit. Ich mag #vornesitzen. Sehr sogar. Es beruhigt ungemein zu wissen, dass man sich auf Langstrecke nicht mit dem Ellenbogen des Sitznachbarn über die Armlehne einigen muss. Nach Jahren des Sammelns endlich wieder einmal eine gescheite Möglichkeit, um Flugmeilen loszuwerden, ich hatte ja die Hoffnung zwischenzeitlich schon fast aufgegeben.

Die Anreise nach Zürich Flughafen hatte allerdings andere Pläne. Ein Brand im Flughafenbahnhof sorgte dafür, dass dieser kurzerhand geschlossen wurde. Also Umweg über Zürich Oerlikon. Das richtige Tram zu finden war dabei eine kleine Schnitzeljagd – gewonnen habe ich schliesslich einen Platz in einem sehr vollen Tram. Mit sehr vielen Menschen. Und sehr wenig Bewegungsfreiheit. Business Class beginnt eben nicht immer dort, wo man sie gebucht hat.

Am Flughafen dann die wohltuende Entspannung: Check-in ohne auch nur eine Sekunde Wartezeit. So mag ich das. Kurz darauf ein Abstecher in die Swiss Lounge im Dock E. Besonders erwähnenswert: das Birchermüesli. Wer sich fragt, warum man in einer Lounge freiwillig Müesli isst – genau deswegen.

Boarding pünktlich, ganz ohne Drama. Der Sitz in der Business Class ist geräumig und bequem, aber sicher nicht der letzte Schrei. Der Flieger inklusive Sitz 2024 von der Latam übernommen. Wer z.B. Singapore Airlines oder Emirates kennt, weiss: Dort ist mehr Privatsphäre, mehr Wow. Edelweiss plant neue Sitze ab 2026 – das ist eine gute Nachricht für alle, die ebenfalls gerne vorne sitzen. Der aktuelle Zustand wirkt stellenweise etwas… gebraucht. Abgegriffene Knöpfe, sichtbare Spuren vieler Flugmeilen. Der Nebensitz neben mir hatte sogar einen kaputten Tisch und wurde deshalb gar nicht verkauft, sondern von der mitreisenden Tochter einer Flight Attendant belegt. Improvisation auf Schweizer Art. Für ihr jugendliches Alter eine sehr erfahrene Fliegerin.

Die Getränkeauswahl war gut, einzig ein alkoholfreies Bier fehlte. Man kann nicht alles haben, selbst nicht vorne. Der alternativ gewählte Klassiker Tomatensaft schmeckte wie er immer schmeckt beim Fliegen.

Das Essen war hervorragend. Ich entschied mich für das „Spezial“: Capuns. Und ja, die waren wirklich sehr gut. Überraschend gut. Ein klarer Höhenflug – ganz ohne Turbulenzen.

Was besonders positiv auffiel, war der Service. Freundlich, aufmerksam, präsent. Genau so, wie man sich das wünscht. Ebenfalls angenehm: ein echter Tagflug. Keine künstliche Verdunkelung der Kabine, kein erzwungener Jetlag-Schlafversuch um zehn Uhr morgens. Dafür sowohl nach dem Start aber der Schweiz wie auch kurz vor der Landung immer wieder tolle Ausblicke!

Die Landung in Kilimanjaro erfolgte auf die Minute pünktlich. So muss das sein. Und da ich also ca. 10 Person aussteigen konnte und bereits ein Online Visum hatte, dauerte die Immigration keine 10 Minuten.

Fazit: Edelweiss bringt einen zuverlässig und angenehm nach Afrika. Der Sitz ist nicht mehr ganz taufrisch, der Service dafür umso besser. Und #vornesitzen bleibt – trotz Tram-Abenteuer – weiterhin sehr zu empfehlen.

Strategiepräsentation abgesagt wegen Bankauflösung – wie ich zur Credit Suisse transferiert wurde. Marktgebietsleiter Personal Banking Aargau 20-22

Am 25. August 2020 war ich zu Fuss auf dem Weg zur Arbeit. Eigentlich hätte an diesem Dienstag die neue NAB-Strategie präsentiert werden sollen. Wir waren mitten in Corona, irgendwo zwischen „Wir kriegen das schon hin“ und „Kein Mensch weiss, was nächste Woche gilt“, darum war die Kommunikation mehrfach verschoben worden. Auf Höhe Bahnhof Turgi Push-Meldung der Aargauer Zeitung: „Credit Suisse schliesst NAB und integriert diese.“ Wir hatten vorgehabt, die Zukunft zu kommunizieren – und bekamen unser Ende mitgeteilt. Ich nahm dann den Zug.

Was ich der Credit Suisse bis heute übelnehme, ist nicht primär, dass sie die NAB schloss – das ist Konzernlogik, kann man blöd finden, aber völlig überraschend war es nicht. Es ist das Wie. Während die UBS nach draussen kommunizierte, man schliesse zwar Filialen, entlasse aber während Corona niemanden, zog die CS mitten in der Pandemie einer ganzen Bank den Stecker.

Meine Mitarbeitenden gehörten nicht alle zur Zielgruppe „Push-Meldung Aargauer Zeitung um 7.00 Uhr“. Einige erfuhren von der Schliessung buchstäblich Minuten, bevor sie die ersten aufgebrachten Kunden am Telefon hatten. Zwischen „Guten Morgen, wie kann ich Ihnen helfen?“ und „Was ist mit Ihrer Bank los?“ lagen manchmal zwei, drei Atemzüge. Man hätte – trotz Börsenkotierung – am frühen Morgen einen kurzen Call mit allen Führungskräften oder gar der ganzen Belegschaft machen können, angekündigt am Vorabend um 22.30 Uhr via Führungskräfte.

Dazu kam das Gerede von „vielen Entlassungen“ – und dann recht lange sehr viel Unklarheit. Nominationen, Organigramme, Zuordnungen: alles dauerte. So lange, dass die Konkurrenz sich dann die besten Köpfe sichern konnte. Während wir intern Menschen auf Folien verschoben, hatten andere Banken schon Verträge verschickt.

Besonders „originell“ wirkte vor diesem Hintergrund die Idee, ein zentrales Finanzierungsteam aufzubauen. Effizientes Team, digitale Hypothek, keine physischer Kontakt – grossartige Vision. Hatten wir bei der NAB schon gehabt. Kurz hoffte ich, man würde unser Know-how und unsere Leute konsequent übernehmen. Die Realität: Man baute lieber neu, weil man es offensichtlich besser wusste.

Für mein Team war mir eines wichtig: Orientierung. Am ersten Tag habe ich meinen Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung genau eine Kernbotschaft gegeben: Ihr werdet vielleicht nicht alle euren Traumjob bekommen – aber ihr werdet einen Job bekommen. Das war keine HR-Floskel, sondern meine persönliche Einschätzung. Und sie stimmte. Nicht alle landeten dort, wo sie innerlich Konfetti warfen, aber niemand landete auf der Strasse. Und viele waren arbeitsmarktfähig genug, um dann ihre Traumstelle intern oder extern noch zu finden.

Für mich selbst war klar: Wenn schon alles neu verteilt wird, möchte ich mitreden, an welchem Tisch ich am Schluss sitze. Also vernetzte ich mich so schnell wie möglich mit allen, die ich kannte und die irgendetwas mit „Zukunft“ zu tun hatten. Am Ende bekam ich den Job bei dem Chef, den ich eigentlich schon früher gern als Chef gehabt hätte. Einer, der heute Bücher schreibt (und sogar gute, rezensiert habe ich hier) und mit dem ich damals – bei allen Vorbehalten gegenüber dieser Integration und der Art und Weise – wahnsinnig gerne zusammenarbeitete. Der mir fast unbekannterweise wahnsinnig viel Vertrauen schenkte. Sein Lieblingssatz war: „Warum genau fragst Du mich das? Ich glaube bei dieser NAB-spezifischen Frage verstehst Du viel mehr als ich“.

Ich bekam ein tolles Führungsteam zusammen. Ein Teamleiter verabschiedete sich zwar relativ schnell wieder, aber der Rest wurde zu einer Führungscrew, mit der man auch durch deutlich hässlichere Stürme gegangen wäre. Und diese wiederum bekamen Mitarbeitende, die zwar Respekt vor dem Berg Arbeit aber auch ganz viel Optimismus für die Zukunft mitbrachten (welche ja, dann nicht ganz so rosig wurde, aber dazu mehr in der nächsten Folge).

Und so nahmen wir die nächste Uebungsanlage in Angriff: Kultur aufbauen. Im Coronawinter 2020/2021 galt immer noch maximale Home-Office-Pflicht. Wir versuchten, Teamkultur über Bildschirme zu basteln: Online-Meetings, virtuelle Kaffeepausen, spontane „Wer hat heute die hässlichste Trainerhose an?“-Momente. Aber es ersetzt kein gemeinsames Büro, keinen Flurklatsch und schon gar keinen gemeinsamen Feierabenddrink. Viele hatten ihre neuen Kolleginnen und Kollegen monatelang nur als Kopf-Schulter-Ausschnitt gesehen.

Die Übergangszeit war ohnehin speziell genug: Auf den Auszügen stand bereits „Credit Suisse“. Technisch funktionierten wir noch als NAB. Es galten die Weisungen der CS, aber mangels Systemzugriff konnte uns dort kaum jemand wirklich helfen. Nach aussen sollte es nach grosser, starker Bank aussehen. Innen fühlte es sich manchmal eher nach improvisiertem Experimentaltheater an – mit wechselnder Besetzung, unklarem Drehbuch und zum Glück recht geduldigen Zuschauerinnen und Zuschauern auf Kundenseite.

Und trotzdem gab es auch viel Positives, das mehr war als Trostpflaster. Was als NAB Talentwerkstatt begonnen hatte – unsere etwas andere Art, Lernende auszubilden und Talente zu fördern – wurde nicht einfach beerdigt, sondern übernommen. Aus der NAB Talentwerkstatt wurde die CS Talentwerkstatt.

Als die Schweiz dann per 1. März 2022 weitgehend öffnete (und wir zwischenzeitlich auch mehr oder weniger zur normalen CS-Abteilung geworden waren) und Home-Office von „Pflicht“ wieder zu „Möglichkeit“ wurde, wollten wir all das Verpasste … naja, nachholen. Also organisierten wir ein grandioses Skiwochenende in Davos. Endlich das Team in 3D, nicht nur in 2D. Menschen hatten plötzlich Beine, waren grösser oder kleiner als gedacht, einige trugen tatsächlich Hosen, andere konnten Ski fahren, wieder andere vor allem Après-Ski. Es war grossartig. Und sehr verbindend. Und ungefähr acht von uns – inklusive mir – hatten danach Corona. Fachlich suboptimal, emotional trotzdem wichtig. Wir zahlten einen Preis, aber wir bekamen endlich das, was monatelang gefehlt hatte: echte gemeinsame Erinnerungen, die nicht per Screenshot dokumentiert waren sondern via Whatsapp geteilt wurden.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn du mehr darüber erfahren willst:

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… und dann kam Corona – meine zwei Saisons als Leiter Zentrale Kundenberatung 2018 – 2020

Mitte 2018 kam es zu einer kleinen Reorganisatin. Zu den im letzten Beitrag erwähnten Teams kamen zwei personelle Schwergewichte dazu: die telefonische Beratung der Retail-Kunden und das Contact Center, getauft auf Zentrale Kundenberatung. Personell eine massive Vergrösserung, aber inhaltlich übernahm ich zwei gut funktionierende Bereiche mit erstaunlich vielen Synergien zu meinem bisherigen Spielplatz. Die Retail-Beratung verantwortete rund 150’000 Kundenbeziehungen in Bezug auf Risiko und Compliance (und ich lernte viel, unter anderem zu Love Scam und Enkeltricks) und nutzte die Kundenkontakte gut für Cross Selling. Das Contact Center war 2016 zum besten Contact Center aller Banken in der Schweiz gekürt worden und hatte seither einen massiven Upgrade zum Kunden-Service-Center hinter sich. Alle Anrufe aller Kundengruppen wurden dorthin geroutet. Ziel war nicht mehr das klassische „Ich verbinde Sie weiter“, sondern die fallabschliessende Lösung des Kundenanliegens.

Soweit, so grossartig. Bis auf ein paar prozessuale Optimierungen und eine mitarbeiter- und kundenfreundlichere Einsatzplanung gab es gar nicht so viel zu verändern. Es lief so gut, dass mir mein Vorgesetzter sogar drei Monate Auszeit in Australien bewilligte. Nachzulesen wäre das hier. Während ich irgendwo zwischen Sydney, Outback und Perth im roten Staub stand und mich fragte, ob man wirklich je genug australische Sonnenuntergänge gesehen haben kann, lief der Laden zu Hause…einfach weiter.

Dazu kam, was als sauber integriertes Feature im Online Banking begann – Screen Sharing für Verkaufs- oder Supportgespräche, nüchtern gedacht als „praktische Zeigehilfe“ – entwickelte ein Eigenleben. Unsere Mitarbeiter nutzten diese Zeigehilfe hervorragend. So sehr sogar, dass 2019 über 50 % aller Screen-Sharing-Nutzungen der gesamten Credit Suisse aus der NAB kamen, genauer gesagt aus der Zentralen Kundenberatung. Offenbar hatten wir wieder einmal einen Sweet Spot gefunden. Bis heute vermutlich die liebste Kennzahl meiner Karriere.

Rossy vertrat mich während meiner Auszeit hervorragend. So hervorragend, dass gewisse Leute die Meinung äusserten, ich könnte doch eigentlich gleich dort bleiben, wo ich gerade war. Ich interpretiere das bis heute als Lob. Ganz ohne Auftrag wollte ich dann aber doch nicht verschwinden. Also setzte ich zwei kleine Pflänzchen, von denen ich damals nicht wusste, wie wichtig sie noch werden würden: Robin widmete seine Bachelorarbeit dem Thema „KSC@Home“ – einer vagen Vision von mir, dass Kundenservice eines Tages auch von zuhause aus funktionieren könnte. Dani nutzte 40 Prozent seiner Arbeitszeit während ein paar Monaten, um eine Wissensdatenbank aufzubauen.

Letzteres war unser Versuch, wegzukommen vom täglichen Mail-Tsunami. Vorher war die Logik etwa so: Wenn du sicherstellen willst, dass niemand etwas verpasst, schickst du es einfach allen. Am besten jeden Tag. Und wenn du dich einmal zurückhältst, dann halt am Freitag eine Sammelmail mit 27 Themen. Die Wissensdatenbank sollte genau das beenden: alle Informationen gut auffindbar ablegen, statt alles in Posteingängen zu begraben. Das brauchte ein wenig Change Management. Die typische Reaktion war: „Dazu habe ich keine Mail erhalten.“ Unsere neue Standardantwort: „Du wirst auch nie mehr eine erhalten.

Intern positionierten wir uns als ‚es macht Spass dort zu arbeiten’. So stellten wir unseren Bereich an einem Jahres Kick Off mittels einer Bravo Fotolove-Story vor. Welche darin gipfelte, dass Nicolas die Bühne in einem Superman Kostüm stürmte. Warum wissen wir eigentlich auch nicht mehr, aber er hatte gerade hart seine Komfortzone verlassen. Also eigentlich war wirklich alles recht lustig und erfolgreich.

Und dann kam Corona.

Zuerst dezentralisierten wir die Teams auf mehrere Standorte. So weit, so Krisenhandbuch. Zwei Wochen später schickten wir praktisch alle nach Hause, was die Arbeitswege massiv verkürzte.

Das Krisenhandbuch hatte ab Seite 47 dann doch noch ein paar leere Seiten, die wir spontan füllen mussten. Laptops waren kaum mehr verfügbar. In dieser Phase zeigte sich einmal mehr, dass es oft Einzelne sind, die Systeme retten. In unserem Fall hiess sie Tabea.

Tabea war die erste, die herausfand, wie man „die Bank“ auf einem privaten Laptop installieren konnte, ohne dass die IT kollektiv Schnappatmung bekam. Und sie teilte ihr Wissen dann grosszügig mit allen. Aus Sicherheitsgründen streng nach Vorschrift. Aus praktischen Gründen ziemlich schnell. Plötzlich sassen Menschen mit Headset am Küchentisch, im Kinderzimmer oder auf dem Balkon (ja wirklich).

Zusätzlich zu allem anderen tauchten die Corona-Kredite des Bundes auf. Innerhalb kürzester Zeit sollten grosse Beträge gesprochen werden. Die Vorgaben waren – höflich formuliert – dynamisch. Viel war unklar, Interpretationen änderten sich, und mittendrin sassen unsere Leute an der Front und versuchten, das Chaos für die Kunden in irgendetwas zu übersetzen, das sich wie eine seriöse Banklösung anfühlt. Die Telefonleitungen liefen heiss, die Mails auch. Ich war einmal mehr beeindruckt, wie viel Pragmatismus, Bauchgefühl und gesunder Menschenverstand in so einem System stecken, bevor dann irgendwann die offiziellen Weisungen hinterherkommen.

Wie so viele andere mussten auch wir lernen, wie sich Kultur über Bildschirme anfühlt. Wir bespassten uns und unsere Mitarbeitenden mit Video- und Foto-Challenges, virtuellen Apéros (und genau bei so einem lief ein Partner halbnackt in die Party rein) und kreativen Pausenformaten. Nicht alles war tiefgründig, vieles war einfach lustig – und genau das brauchte es.

Und wir wurden wieder kreativ – diesmal sehr konkret: Um ältere Kunden aus den Schalterhallen fernzuhalten, boten wir einen Hauslieferdienst für Bargeld an. Nichts, womit man Geld verdient. Ganz im Gegenteil: Aus betriebswirtschaftlicher Sicht war das ein absoluter Unsinn. Aber als Bank ein paar Sympathiepunkte zu holen, kann ja auch nicht schaden. Eine Bank, die Bargeld nach Hause liefert, hat in Zeiten von Social Distancing etwas fast Rührendes.

Vielleicht die wichtigste Erkenntnis aus dieser Phase: Du kannst Strategien planen, Organigramme malen und Prozesse definieren – aber wenn es ernst wird, halten dich am Ende immer die Menschen. Die, die wissen, wo das Wissen steht. Die, die Verantwortung übernehmen, auch wenn niemand sie offiziell darum gebeten hat. Und die, die im Zweifel lieber eine pragmatische Lösung für einen Kunden finden, als auf die perfekte Weisung zu warten.

Und als wir das alles geübt und bewiesen hatten und die Schweiz im Sommer 2020 das Gefühl hatte, auch Corona irgendwie unter Kontrolle gebracht zu haben, da haute uns unser Mutterhaus mitten eins in die Fresse. Aber dazu mehr beim nächsten Mal.

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Zurück in die Zukunft – Neue Vertriebskanäle 2016 – 2018 (und vom geilsten Personalfest aller Zeiten)

Nachdem ich das Schaltergeschäft – aus meiner Sicht sanft weiterentwickelt, aus Sicht anderer offenbar gefährlich nahe an einer Revolution – einmal ordentlich durchgerüttelt hatte, übernahm ich per 1. April 2016 etwas, das sich „Neue Vertriebskanäle“ nannte. Ein Name, der ungefähr so konkret war wie „Abteilung Zukunft“, aber ähnlich verheissungsvoll. Die Idee war simpel: alles vertrieblich Innovative unter einem Dach bündeln, das Retailanlagegeschäft wiederbeleben und Hypotheken zentral ohne physische Beratung abschliessen. Kurz: Vertrieb für eine Welt, in der Kunden nicht mehr zwingend ihre Schuhe binden müssen, um eine Finanzierungspaket zu schnüren (ich feiere mich hart für dieses grossartige Wortspiel).

Herzstück davon sollte die Videoberatung werden. Natürlich. Und weil wir jung, mutig und latent grössenwahnsinnig waren, posaunten wir das auch gleich selbstbewusst als „erste Bank der Schweiz“ in die Welt hinaus. Die Realität: Der physische Vertrieb sah uns eher als Konkurrenz denn als Ergänzung, und nicht wenige fanden, Videoberatung brauche es „schlicht nicht“. Und ich glaube, dass nicht einmal eine Pademie mit Home-Office-Pflicht ihre Meinung nachhaltig änderte. Und wir selbst? Wir waren in der Umsetzung teilweise mehr Ingenieure als Vertriebler. Für den Login setzten wir Sicherheit über alles und integrierten ihn ins Online Banking – eine glänzende Idee, wenn man möglichst keine Neukunden gewinnen möchte. Und auch als Bestandeskunde brauchte man quasi mindestens einen Bachelor in Informatik, spirituelle Ruhe und vermutlich einen freundlichen IT-Engel auf der Schulter, um überhaupt in die Nähe einer Videoberatung zu gelangen. Das Resultat: Wir wurden erstaunlich gut darin, Hypotheken ohne persönliche Beratung abzuschliessen – allerdings per Telefon. Nicht per Video. Das Herzstück blieb also zunächst ein Phantom. Ein recht teuer erkauftes Phantom.

Das Anlageteam entwickelte sich auch weniger in Richtung digitalem Flaggschiff, eher in Richtung Telefon und Physisch. Also Videoberatung ohne Video. Nicht ganz das, was wir im Strategiepapier hatten – aber immerhin funktionierend. Wir bekamen die Chance, unser eigenes Beratungstool zu entwickeln. Marketing sorgte dafür, dass es schön aussah, und Legal dafür, dass es einen Disclaimer hatte, der länger war als der Beratungsbericht. Es entstand ein Kundenoutput, der recht gut aussah und tatsächlich funktionierte – sogar erstaunlich gut. Und dann, Jahre später, sass ich bei der UBS und sah zum ersten Mal ihre digitale Vermögenspyramide. Und ich musste grinsen. Funktional war sie identisch zu unserem damaligen Konzept. Gleiche Logik. Gleiche Struktur. Gleiche Idee. Nur mit mehr Budget und darum visuell schon recht viel geiler. Für mich aber war es ein kleiner Ritterschlag.

Das Entwicklungsteam erwies sich trotz wirklich toller Besetzung als… nun ja… unmöglich. Nicht im Sinne von unfähig, sondern im Sinne von „unmögliche Aufgabe“. Kunden lassen sich nicht telefonisch nach Potenzial befragen, in Cluster pressen und – wenn sie dann endlich ein wenig Vertrauen zum Anrufenden gefasst haben – an einen dritten Menschen weiterreichen. Also, zumindest bei uns damals nicht. Wir hatten ein Konzept, das in der PowerPoint-Logik (und das Powerpoint hatte ein echt smarter Deutscher Unternehmensberater erstellt) perfekt funktionierte und in der Lebenslogik kolossal scheiterte.

Erfreulicher war dagegen das Vertriebsteam. Die starteten als Terminvermittler, mauserten sich dann zum telefonischen Verkauf von Basisprodukten – und wurden plötzlich zu den wahren Anthropologen des Kundenverhaltens. Mit ihnen führten wir die vermutlich tiefgründigste Diskussion seit Aristoteles: die über diese Zettelchen in der Schule. „Willst du mit mir gehen? Ja. Nein. Vielleicht.“ Und sie begriffen sofort, ohne Workshop, ohne Coaching, ohne Methodenkoffer: Vielleicht ist die schlimmste aller Antworten. Immer. Im Vertrieb. Wenn ein Kunde „vielleicht“ sagt, dann ist das fast ein Nein, aber ein Nein, dass noch mit 14mal nachfassen verbunden ist. Darum ja oder nein. Zu kleinen Legenden wurden die Mitarbeitenden des Teams aber mit dem ZVT-RAP. Eigentlich sollten sie sich wie alle Teams einfach ein wenig mit der neuen Strategie der NAB auseinandersetzen. Sie vertonten ihre Überlegungen gesanglich und produzierten ein Video dazu. Und wurden dafür vom CEO zum Lunch eingeladen.

Personell war diese Phase ein einziges Wimmelbuch an Talenten. Es begann mit Eloy, dessen unglaubliche Kreativität sich im Bankenkorsett rasch so unwohl fühlte wie ein Poetry-Slammer (das war er zwischenzeitlich tatsächlich auch noch) an einer Bilanzpressekonferenz. Und weil wir ja die Videoberatung ~~waren~~ sein sollten, begann er mit der Produktion von … naja, schaut selber

Dann kam Rossy, die sich 2017 per Video bewarb. Seither hat das niemand mehr getan. Eigentlich recht erstaunlich. Rossy war und ist Weltmeisterin im Complaint-Management. Was als Abwanderungsabsicht begann und bei mir im Totalabsturz geendet hätte, wurde bei ihr meist zu einer fröhlichen und freundschaftlichen Kundeninteraktion mit Zukunftspotential. Und dann war da Marco. Weil die Videoberatung nicht funktionierte, erfand er kurzerhand die NAB Talentwerkstatt – eine moderne Lernendenausbildung, die später sogar den Weg in die Credit Suisse fand. Man könnte sagen: Wir wollten digitale Beratung. Wir bekamen Talentförderung. Und ganz ehrlich: Es war nicht der schlechteste Tausch.

Rückblickend war diese Zeit eine Mischung aus Tatendrang, Naivität und dem festen Glauben, dass Innovation vor allem dann gelingt, wenn man nicht zu lange darüber nachdenkt, ob sie überhaupt machbar ist. Vieles funktionierte nicht so, wie wir wollten. Anderes funktionierte, obwohl es nicht sollte. Und manches funktionierte so gut, dass es Jahre später plötzlich bei anderen Banken wieder auftauchte. Und das war dann der Moment, in dem ich wusste: Vielleicht waren wir gar nicht so weit daneben. Vielleicht waren wir einfach ein wenig zu kompliziert. Vielleicht waren wir dummerweise auch einfach präpandemisch….

Auch in diese Phase fiel das legendärste Personalfest aller Zeiten. Motto 80er, 90% der Teilnehmenden im Disco-Look. Ich liess mir dafür 4 Wochen einen Schnauzer wachsen und sah unkostümiert aus wie der Massenmörder aus schlechten Fernsehfilmen…

… und überredete eine Lehrabgängerin, im Übermut der bestandenen LAP dem CEO doch mal rasch das Duzis anzubieten. Was sie erfolgreich tat und damit (so meine These) ihren Beitrag zur kurz darauf eingeführten generellen Du-Kultur leistete.

2018 endete diese Zeit ohne mein Zutun. Zu den neuen Vertriebskanälen kam die telefonische Kundenberatung und das Contact Center.

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Vom Schalter zum Cash Service – und warum Barack Obama plötzlich die NAB-Krawatte trug.

Per 2014 wurde ich zum Leiter Cash Service der gesamten NAB berufen. 33 Standorte. Über den ganzen Kanton verteilt, von Muri bis Rheinfelden, von Zurzach bis Murgenthal. Eine Funktion, die auf dem Papier wahnsinnig wichtig klang – in der Realität aber vor allem aus vielen Personalengpässen, nicht abgestimmten Prozessen und endlosen klärenden Sitzungen bestand. Also: weniger Heldenepos, mehr Excel und Sitzungszimmer. Mein Arbeitsplatz verschob sich nach Brugg. Keine Foody-Destination, dafür näher an meinem Wohnort. Und ich sollte genau 10 Jahre dort bleiben.

Der Plan der Bank war klar: Das Netz ausdünnen. Filialen schliessen. Weg vom Bargeld. Hin zu Beratung. Verkauf. Zukunft. Kurz: Weniger Münzen und Noten zählen, mehr Wertschöpfung.

Der Start war… sagen wir: nicht ganz einfach.

Die Geschäftsstellenleiter hatten nicht sehnsüchtig darauf gewartet, dass ihre Mitarbeitenden plötzlich einen neuen Chef hatten. Einen motivierten, engagierten und leicht selbstverliebten Chef. Und die Mitarbeitenden wiederum hatten – wenig überraschend – eher Angst vor diesem neuen Chef. Diesem motivierten, engagierten, leicht selbstverliebten Chef. Auch sie hatten nicht darauf gewartet, dass die Welt sich verändert und (endlich mal) ein paar Standorte geschlossen werden. Und dass sie dazu dafür das neue NAB-Foulard rsp. die Krawatte tragen durften. Wobei das mit der Krawatte wurde dann einfacher, als plötzlich dieses Bild auftauchte. Absolut zufällig aber verblüffend ähnlich.

Zum Verwechseln ähnlich oder: unser neuer Praktikant

Die Bank führte zu dieser Zeit die MyNAB-Pakete ein. Ich sah darin eine grosse Chance (ja, genau, wieder so ein sweet spot) für genau diesen Kanal: Diese Pakete waren in der Tendenz eher komplex für den Verkauf am Telefon. Sie waren aber auch zu wenig „wertig“, als dass sich Kundenberater:innen mit Verve darauf gestürzt hätten. Also perfekt für den Schalter. Oder wie man neu sagte: den Cash Service. Die Beratung in der Kundenhalle. Oder wie es die UBS heute nennt: die Retail Kundenberatung. Und darum bin ich manchmal leicht frustriert, wenn neue Lernende auch 2025 3 Wochen nach ihrem Start bereits wieder vom „Schalter“ reden.

Die Mitarbeitenden mussten davon allerdings erst überzeugt werden. Ausser im Fricktal. Die im Fricktal legten los wie die Feuerwehr. Und hörten einfach nicht mehr auf. Zu Beginn vermuteten wir ein geniales Betrugssystem in der Messung. Aber das war es nicht. Die wollten einfach sich und der Welt jeden Tag neu beweisen, dass die Musik im Fricktal spielt.
Und ich weiss bis heute nicht ganz genau, was dort im Wasser ist…

In diese Zeit fiel auch die Aufhebung der Euro-Untergrenze. Ein wahrer Run auf Euros. Ok – was ein echter Bankrun ist, lernten wir dann acht Jahre später. Aber damals fühlte es sich schon ziemlich dramatisch an. Viel Bargeld. Viel Emotion. Viel Improvisation. Lange Schlangen an den Schaltern. Und mindestens drei Leute pro Tag, die sicher waren, dass „das System“ jetzt endgültig zusammenbricht.

Rückblickend waren diese zweieinhalb Jahre wahrscheinlich meine kreativsten.

Wir erfanden gemeinsam Führungsgrundsätze – an die wir uns später nicht immer erinnern konnten. Wir bastelten zur Illustration eine Rakete. Also eigentlich sollte es ein Leuchtturm sein, aber es sah aus wie eine Rakete. Immerhin so legendär, dass Bilder davon bis heute behalten wurden.

Wir garantierten Kunden den Euro-Rückumtausch nach den Ferien – und wie wir Legal, Compliance, Treasury und alle anderen davon überzeugt haben, weiss ich ehrlich gesagt heute nicht mehr. Vermutlich hatten wir einen sehr guten Tag. Oder sie einen sehr schlechten.

Wir erfanden quasi unseren eigenen Beratungsprozess, den Bankbeziehungs-Check. Natürlich brandeten wir ihn stolz als BBC. Nicht wegen der britischen Rundfunkanstalt – sondern weil Abkürzungen im Banking einfach seriöser wirken und irgendwie Sexappeal haben. Nichts verkauft sich besser als drei Buchstaben in Grossschrift.

Und wir führten iPads in der Beratung ein. Und die Mitarbeitenden „am Schalter“ bekamen diese vor allen anderen auf der NAB. Heute sind sie schon fast wieder verschwunden, aber damals war das echt ein grosser Schritt. Für uns fühlte es sich kurz so an, als wären wir das Silicon Valley des Aargaus.

All das führte schliesslich dazu, dass die Bank nach rund zwei Jahren fand: Man könnte diese Kreativität vielleicht noch besser nutzen. Und zwar, indem ich – nach der Abbau-Übung im Schaltergeschäft – etwas ganz Neues aufbauen sollte.

Was mir aus dieser Zeit aber vor allem geblieben ist: Wir waren – trotz dezentraler Organisation – ein wahnsinnig gutes (Führungs-) Team.

Wir arbeiteten verteilt über den Kanton, führten Sitzungen schon damals teilweise als Calls (also richtig mit Einwählen, Tastencodes und mindestens einer Person, bei der es nicht funktionierte) – und trotzdem oder vielleicht gerade deshalb waren wir eng verbunden. Klar in der Sache. Loyal im Umgang. Es war ein bisschen „wir zusammen gegen den Rest der Welt“. Heute weiss ich, dass man das Wagenburg-Mentalität nennt. Egal, es hat wirklich gut funktioniert.

Eigentlich müsste ich alle Mitarbeitenden erwähnen. Wirklich. Aber ich beschränke mich auf drei.

Priska – die 2024 noch einmal zu meinem Team stossen sollte und damit zur alleinigen Rekordhalterin in der Kategorie „Überleben als Direktunterstellte von Thomas“ wurde. Priska hatte diese seltene Fähigkeit, dass man ihr ein Problem präsentierte, dessen Unlösbarkeit sie sachlich bestätigte – nur um 12 bis 24 Stunden später mitzuteilen, dass die Lösung bereits umgesetzt sei. Kommentarlos. Effizient. Fast beängstigend. Wahrscheinlich programmiert mit einem geheimen „Solve“-Button.

Dann Claudia. Sie übernahm Verantwortung, ohne sich zu schonen. Sie schlug sich den Kopf an, wenn es nötig war – und war mir vor allem eine perfekte Sparringpartnerin. Fachlich. Menschlich. Nie unsere Beziehung in Frage stellend, manchmal (oder oft) einfach meine Vorgehensweise.
Und ja: Es tut mir bis heute leid, dass ich Dich damals bei diesem Workshop nicht begleitet habe und im unpassendsten Moment das Wort „eigentlich“ verwendet habe (das wäre ein eigener Beitrag für sich). Wirklich.

Und schliesslich Christina. Dir gehört wohl auf Lebenszeit der Lifetime Award meiner liebsten Mitarbeiterin. Du konntest alles, was ich nicht konnte. Und bis heute wohl nicht wirklich kann. Und du kannst es sicher immer noch. Du warst mein gutes und mein schlechtes Gewissen. Und ich kannte dich irgendwann so gut, dass ich allein anhand deiner Tastaturanschläge wusste: In ungefähr 30 Sekunden kommt eine Frage. Und meistens war es eine gute. Manchmal auch eine unbequeme. Aber die waren erfahrungsgemäss die wertvollsten.

Wenn ich heute zurückblicke, dann war diese Zeit nicht nur geprägt von Strukturveränderungen, Abbau, Aufbau und kreativen Eskapaden – sondern vor allem von Menschen, die Verantwortung übernommen, mitgedacht und mitgetragen haben.

Und von diesem Team musste ich mich dann verabschieden, um die Videoberatung einzuführen

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn Du mehr darüber erfahren willst:

toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / linkedin.com/in/thomastoao/

The best days of my life – Geschäftsstellenleiter Aarau 2009 – 2013 (Teil 2)

So wurde ich also – nach überstandener Rekrutierung (nachzulesen hier) – Geschäftsstellenleiter der NAB Aarau.
Eigentlich der NABs in Aarau. Denn neben dem Hauptsitz gab es noch die Aussenstelle im Einkaufszentrum Telli. Heute fast nicht mehr vorstellbar, dass die NAB damals einen reinen Kassenschalter führte, die Schliessung ist aber noch keine 15 Jahre her. Es war auch die Zeit, als die NAB ein Fragezeichen als Maskottchen einführte und man den Kunden noch so nette Imagebroschüren mit tollen Fotos zustellte.

Ich führte zum ersten Mal Teamleiter:innen, die ihrerseits Kundenberater:innen führten (ich glaube, dass das damals noch nicht gegendert wurde). Ein recht grosser Laden – insbesondere im Verhältnis zu meiner bis dahin eher überschaubaren Führungserfahrung. Ich wusste theoretisch, wie Führung funktioniert. Praktisch lernte ich sehr schnell, dass Theorie in der Praxis nicht immer funktioniert. Mein Lernkurve war unter anderem steil, weil meine Mitarbeitenden sich nie mit Feedback zurückhielten und zum Beispiel meine aus meiner Sicht genialen Excel-Listen recht rasch zum Abschuss freigaben.

Es war die Zeit nach Lehman Brothers. Die Bank hatte erkannt, dass strukturierte Beratung durchaus Sinn macht und dass diversifizierte Anlagen langfristig wohl kundenfreundlicher sind als einzelne, schwer verständliche strukturierte Produkte, von denen man im Nachhinein wusste, dass man nie so genau gewusst hatte, wie sie funktionierten.

Ich hatte eine relativ junge, sehr motivierte und stark engagierte Truppe, was sicher die Einführung von neuen Beratungsstandards einfacher machte.
Alle – inklusive mir – gefühlt kurz vor der nächsten Beförderung. Alle wahnsinnig motiviert.
Und alle der festen Überzeugung, dass man Erfolge im Platzhirsch nicht nur mit Applaus, sondern vor allem mit Bier und irgendwann „Schöttli“ begiessen und feiern muss. Exzessiver als die Platzhirsch-Donnerstage waren eigentlich nur die durchaus eskalativen Weihnachtsessen sowie die legendären Skiweekends.

Dort entstanden wahre Legenden. Und auch dort lernten wir viel, z.B.
dass Saas-Fee im Wallis liegt, dass Skiliftfahren überraschend anspruchsvoll sein kann und dass man es vielleicht manchmal besser unterlässt, seine Frau direkt aus dem Après-Ski anzurufen.

Aber wir lernten in dieser Zeit auch Wichtiges: Zum Beispiel, dass sich Beharrlichkeit lohnt oder dass man manchmal in sich bietende Sweet Spots stechen muss, wenn sie da sind.

So nutzten wir die Neugeldaktionen der NAB (im Nachhinein frage ich mich gelegentlich, ob die Bank damals schon ein Passivgeld-Problem hatte) zu wahren Akquisitionshöchstleistungen. ~~Nicht~~ Laut. ~~Nicht~~ Durchaus spektakulär. Sehr konsequent.

2012 schafften wir es als grösste von 33 Geschäftsstellen Rang 3, 2013 toppten wir das Ganze sogar noch.

Was dann dazu führte, dass die Bank irgendwann fand, ich solle eine noch wichtigere Funktion übernehmen.
Was ich eigentlich gar nicht wollte.

Aber dann kam wieder Roger.

So wie er mich damals ~~zurückgeholt zurückgenommen~~ faktisch eingetauscht hatte, animierte er mich nun, weiterzuziehen. Mit einem Satz, der sich eingebrannt hat:

„Bleib nicht wegen deiner Leute. Am Schluss kannst du ja auch nicht erwarten, dass sie wegen dir bleiben.“

Ah ja, Roger.
Der Chef, der mich forderte und förderte.
Der verrückte Ideen hatte – etwa ein Kick-off um 06:30 Uhr (was ihm seine Frau dann zu unser aller Glück ausredete). Der seine Mitarbeitenden ein Jahresmotto bestimmen liess und damit lebte, dass dabei ‚mir sind geil, mir gönd steil‘ herauskam. Der mit uns auf den Gotthard wanderte. Und der seither weiss, wie man dort immer und jederzeit zu einem kostenlosen Frühstück kommt. (Fragt nicht. Aber es funktioniert. Die Geschichte dazu hier.)

Rückblickend war Aarau eine extrem prägende Zeit. Beruflich wohl die aufregendste und beste Zeit meiner gesamten 28 Jahre im Bankgeschäft.
Führung lernen. Verantwortung tragen. Erfolg haben. Erfolg feiern. Menschen wachsen sehen – mir einreden, dass es nur an mir liegt – und sie dann weiterziehen lassen.

Und so zog ich dann weiter.

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Zwischen dem Ambrí-Wunder und einem entscheidenden Anruf: Mein Weg zurück zur Neuen Aargauer Bank – Geschäftsstellenleiter Aarau (Teil 1, die Rekrutierung)

Es war einer dieser Tage, an denen das Leben einem zuerst eine runterhaut, um einen dann – ganz unverhofft – wieder in die Senkrechte zu ziehen. Kurz bevor ich endgültig zu Kreuze kriechen musste und bei der NAB mitteilen, dass ich eigentlich schon wahnsinnig gerne zurückkäme, klingelte das Telefon. Roger Keller. Der Mann, der irgendwann später noch oft behaupten sollte, er hätte damals ja schon gewusst, dass alles gut kommt.

Er lud mich zum Interview als Geschäftsstellenleiter Aarau nach Aarau ein und das Timing war perfekt: Ich war noch berauscht vom legendärsten Nicht-Abstieg des geliebten HC Ambri-Piotta in Biel am Vorabend – vom relativ hoffnungslosen 0:3 zum heiligen 3:3, und dann dieser Penalty in Unterzahl durch Nik Naumenko, der weder davor noch danach je einen Penalty schoss aber genau diesen eiskalt verwandelte. Videos findet man leider keine mehr (also zumindest ich nicht), aber falls mir jemand nicht glaubt, darüber berichtet wurde unter anderem hier. Nun aber zum Vorstellungsgespräch: Roger war da, sein Chef auch – und zusätzlich der eigentlich nette HR-Mensch. „Eigentlich“ deshalb, weil er aus Biel kam. Und weil wir (also alle ausser ihm) sehr hockeyinteressiert waren und zu mehr als der Hälfte über dieses uns verbindende Thema sprachen. Und vielleicht auch, weil Roger eigentlich nur Fragen aus der Kategorie „was kannst Du eigentlich sonst noch besonders gut?“ stellte. Der Mann vom Personalamt lächelte. Also… ich glaube, es war ein Lächeln. Es hätte auch Magenkrampf sein können.

Irgendwann beschloss er, diesem emotionalen HCAP-Festakt mit einer subtilen HR-Intervention ein Ende zu setzen. Er warf mir die Frage hin: „Wie begeistert bist du eigentlich von der Stelle?“ Ich, immer noch leicht euphorisiert: „Sehr! und mega langfristig, im Fall!“ Er grinste. „Das hast du damals bei Reinach auch gesagt.“ Zack. Messerschneide. Kein Blut – aber ein grosses Gemetzel. Temperaturen deutlich unter 0. Da war er hart in die Parade gefahren. Ich habe ihm das nie ganz verziehen. Aber danach haben wir jahrelang hervorragend zusammengearbeitet und später oft darüber gelacht. Wobei: Er lachte immer etwas herzhafter als ich.

Am Ende des Gesprächs deutete Roger mir an: „Es ist noch offen, welche Stelle, aber: ich sehe dich wieder bei der NAB.“ Ich verliess das Gebäude mit einem Gefühl irgendwo zwischen Selbstbewusstsein und göttlicher Überheblichkeit (jaja, der Grat ist halt schmal) und hörte im Auto Wieder hier von Marius Müller-Westernhagen. Bei der Zeile „Noch immer ein Star, noch immer ein Held“ sang ich mit grosse Leidenschaft laut und sehr falsch mit. Leider erst danach bemerkte ich das offene Autofenster.

Die definitive Zusage kam dann später – im Zug. Wieder auf dem Rückweg vom Militär. Und weil genau in diesem Moment der Mann mit dem Getränkewägeli (das gab es damals noch, Wahnsinn) kam, bestellte ich zwei Bier. Ich gab ein Trinkgeld, das darauf hindeutete, dass ich entweder gerade einen neuen Job hatte – oder ein Problem mit meiner Impulskontrolle.

Mein Arbeitssort für die nächsten knapp 5 Jahre. Die NAB in Aarau

Erst später begriff ich, dass Roger mit dieser Entscheidung ins Risiko eingegangen war. Mit mir. Dem Rückkehrer. Dem Abtrünnigen. Demjenigen, der schon einmal davongelaufen war und jetzt wieder kam wie ein Hockeyclub, der eigentlich hätte absteigen sollen, aber plötzlich doch noch eine Chance bekam.

Ob er am Ende eine Rendite erzielt hat? Ob es sich gelohnt hat? (geiler Cliffhanger, finde ich)

Fortsetzung folgt.

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Bubbles spielen – Senior Relationship Manager bei der Deka (Swiss) Privatbank AG – 08-09

Die Deka (Swiss) Privatbank AG hatte mich also kontaktiert. Das erste Gespräch fand in Zürich Oerlikon statt – ein Ort, an dem man nie ganz sicher ist, ob man beruflich gerade aufsteigt oder einfach nur den falschen Zug genommen hat. Ich war solide semi-interessiert. Nicht begeistert, aber auch nicht abgeneigt. Neugier plus Eitelkeit plus „mal schauen“ ist ja oft genug die Formel, aus der Karrieren entstehen. Dann folgte das Zweitgespräch, zu dem der Chef-Chef aus Frankfurt extra einflog. Und wann immer jemand aus einem anderen Land anreist, nur um mit mir zu sprechen, setzt mein Hirn automatisch einen Filter zwischen Realität und Selbstwertgefühl: „Vielleicht bin ich ja wirklich ein Talent – nicht nur ein Hypothekenverkäufer mit guter Stiftführung.“

Das Geschäftsmodell klang wirklich durchdacht: Ein Direktgeschäft in Zürich – inklusive jener Kundengruppe, die bei der Steuererklärung aus unerfindlichen Gründen vergessen hatte, ein Konto in der Schweiz zu erwähnen. Politisch war das damals so brisant, dass uns der deutsche Finanzminister mit der Kavallerie drohte. In der Bank sass man bei diesem Satz irgendwo zwischen Humor, Nervosität und der Frage, ob Zürich überhaupt eine kavalleriefähige Zufahrtsstrasse hat.

Daneben gab es ein indirektes Retailgeschäft in Deutschland: Ein Strategiefonds, gemanagt in Luxemburg, mit einem schönen Schweizer Schleifchen drangehängt, vertrieben über das Sparkassennetz. Und dann noch der halbdirekte Vertrieb: Vermögensverwaltungsmandate, individualisierbar (und das war damals noch ein echter USP), für die gute Kundschaft der Sparkassen. Die Idee: Die Sparkasse sollte mich buchen, damit ich ihren Kunden erklären konnte, warum unser Mandat die beste Lösung seit geschnittenem Brot sei. Klingt gut. Auf Papier.

Ich begann am 1. August 2008. Mein Vorgänger war seit vier Monaten weg, die relative Performance der Mandate seit anderthalb Jahren überschaubar, und die absolute Kursentwicklung sowieso im Keller. Und dann gingen die Isländer in Konkurs, Lehman auch und sogar die UBS hatte ihr Nahtoderlebnis. Oder um es etwas direkter auszudrücken: Kein Mensch wollte dieses Produkt noch anfassen – geschweige denn einem Kunden verkaufen. Viele Sparkassen luden uns nur noch ein, um zu verhindern, dass ihre Kunden kündigen – und selbst das war eher Optimismus als Realität.

Anstelle wöchentlicher glamouröser Geschäftsreisen, flauschiger Hotelbetten und Miet-BMWs in Hamburg sass ich viel zu oft in Zürich und betreute Kunden, die unangemeldet auftauchten – mit Gesichtsausdrücken irgendwo zwischen empört, verwirrt und „erklären Sie mal, wie das passieren konnte“. Und weil das nicht jeden Tag acht Stunden dauerte, fanden wir alternative Möglichkeiten, die Zeit zu füllen. Wir spielten „Bubbles“ – eine Art überfarbiges Tetris mit bunten Kugeln. Und ich bin bis heute einer der wenigen Menschen (so zumindest meine These), die dieses Spiel je vollständig durchgespielt haben. Wenn ich eines bei Deka erreicht habe, dann das: digitale Unsterblichkeit bei einem absolut nicht relevanten Spiel.

Mit jeder Woche wuchs leise die Frage: Wie sicher ist mein Arbeitsplatz eigentlich? Ich war jung, ambitioniert und plötzlich… überqualifiziert im Kugelplatzieren und Kundenabgänge abwehren. Das war schon damals als Kompetenzprofil schwer auf LinkedIn verkaufbar.

Und dann – während ich im Militärdienst war (ja, ich habe dort dann trotz nicht-Motivation und damit nicht-Tauglichkeit als potentieller Unteroffizier doch noch meine Berufung gefunden) – kam der Anruf. Die Stimme am Telefon klang wie die Kombination aus Hoffnung, Seriosität und Rettungsboot. Nein, eigentlich war es der Messias persönlich, der mich da rief. Es war Roger Keller, damals junger und wahnsinnig motivierter frischer Regionenleiter Aarau der Neuen Aargauer Bank. Und in diesem Moment fühlte ich mich wie jemand, der nach monatelangem Rudern endlich eine Küstenlinie sieht.

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Chef – Geschäftstellenleiter NAB Reinach, 06-08

Ich hatte bei der NAB ja schon bei der Rekrutierung Ambitionen für eine Weiterentwicklung angemeldet. Die NAB war dafür der perfekte Ort, denn zumindest im Freiamt wurden Personalentwicklungsgespräche nicht nur geführt, sondern auch ernst genommen — also nicht diese Version, bei der man motiviert rausläuft und drei Wochen später nicht mal mehr weiss, wo das Dokument abgelegt wurde. Nein: Man sprach wirklich darüber, wo man hinwollte, was man konnte und was man vielleicht noch nicht konnte.

Die Bank hatte die ideale Grösse: gross genug, um Karriere zu ermöglichen, und klein genug, dass man wahrgenommen wurde, sobald man über Status „war hier, wurde verpflegt“ hinauskam.

So kam das Angebot, die Geschäftsstelle Reinach zu übernehmen. Mein erster Reflex war ehrlich gesagt ein Blick auf die Landkarte. Böse Zungen behaupteten damals, man müsse auf dem Weg dorthin den Pass zeigen. Sachlich nicht korrekt aber in jedem Spruch steckt ein Funken Wahrheit.

Mein neues Team bestand aus fünf Personen, und vier davon hätten mich locker als Kind durchgebracht. Die fünfte war meine Vor-Vorgängerin und kannte die Abläufe so gut, dass ich ihr in den ersten Wochen am liebsten einen Notizblock hinterhergetragen hätte. Sagen wir so: Niemand sass da und dachte: „Endlich – unser junger Visionär ist da.“ Es war eher ein höfliches: „Wir schauen mal, ob der was kann.“

In den ersten Wochen lernte ich drei Dinge, die man in keinem Lehrbuch findet. Erstens: Wenn man an einem kleinen Standort führt, kann man erstaunlich schnell herausfinden, wie sich Einsamkeit anfühlt — und zwar nicht existenziell, sondern sehr praktisch. Es gab keinen schnellen „Komm schnell, wir müssen kurz lästern“-Kollegen um die Ecke. Kein „Frustkaffee“ verbunden mit einer „Frust-Zigi“. Kein „Hast du kurz fünf Minuten?“.

Zweitens: Externe Vernetzung funktioniert in kleineren Orten ganz anders. Man merkt plötzlich, dass Menschen einander kennen — und zwar wirklich. Nicht LinkedIn-kennen, sondern kennen. Wenn man sich darauf einlässt, wird daraus nicht Networking, sondern Zugehörigkeit. Manche dieser Kontakte sind geblieben — inklusive des oben erwähnten Reisepass-Spezialisten.

Und drittens — mein liebstes Learning: In Verkaufsorganisationen gibt es sogenannte Sweet Spots. Wenn man ein Produkt mag, versteht und konsequent anbietet, während alle anderen es fast schon boykottieren (und man zufälligerweise weiss, dass die Geschäftsleitung dieses Produkt recht wichtig findet), dann wird man plötzlich sichtbar. Mein Produkt hatte sogar eine echte Garantie — damals eher unspektakulär, beinahe bieder. Dann kam die Finanzkrise näher, und plötzlich fühlte es sich an, als hätte ich das letzte Regenschirmlager kurz vor einem Jahrhundertsturm entdeckt. Die Leute wollten Stabilität.

Und während Kunden, Märkte und generell die Weltlage sich langsam wandelten und die Finanzkrise wie eine dunkle Wolke am Horizont auftauchte, bekam ich plötzlich einen unerwarteten Anruf aus Zürich.

Zuerst gab es aber noch das ganz grosse Bonus-Learning mit der Flasche Cola Light (Zero gab es noch nicht mal):

Ich schickte also unsere Praktikantin kurz in den Coop, gleich gegenüber, nicht weit. Auftrag eins: wertschätzende Schokolade für irgendeine interne Stelle für irgendeine grossartige Sonderleistung besorgen. Auftrag zwei (sprachlich wohl klar priorisiert und man hätte mir unterstellen können, die Schokolade nur zu wollen, damit die Cola mitkommt 😉): mir eine Cola Light mitbringen.

Sie blieb stehen, schaute mich an und fragte ernsthaft: „Ist das eigentlich meine Aufgabe?“

Ich sagte: „ich weiss das eigentlich auch nicht, aber ich schlage vor: Überleg dir, ob du mir die Cola holen willst. Du entscheidest. Egal wie du entscheidest – ich akzeptiere es.‘

Die Cola kam dann mit der Schokolade mit. Was wir daraus gelernt haben:

Ich: Manche Dinge fragt man besser freundlich, statt sie zu beauftragen.

Sie: Man kamm auch mal etwas ausserhalb des eigentlichen Pflichtenheftes tun – die Investition kommt meist irgendwann zurück.

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