Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 11/12: Rechne mit dem Schlimmsten

Die Gipfelnacht am Kilimanjaro beginnt nicht einfach mit einem Aufstieg. Sie beginnt mit einer stillen Form von Selbsttäuschung. Denn auf dem Papier klingt das alles noch halbwegs vernünftig. Man startet auf rund 4’600 Metern, steigt auf knapp 5’900 hoch, und wer schon einmal von Vitznau auf die Rigi gewandert ist, könnte versucht sein zu denken: Ja gut, steil ist steil. Haben andere auch geschafft. Wird streng, aber machbar. Das ist nicht komplett falsch. Aber eben auch nicht besonders präzise.

Denn der kleine Unterschied ist: Am Kilimanjaro startet man diese Wanderung nicht ausgeshclafen nach einem Kaffee am See, sondern nach vier Tagen Wandern, eher mässig rsp. gar nicht geduscht, ~~leicht~~ ziemlich vorermüdet und in einer Höhe, in der der Körper schon im Ruhezustand dezent beleidigt ist. Die Luft ist dünner, die Atmung kürzer, der Magen sensibler, die Nacht kälter, und los geht das Ganze um Mitternacht. Ungefähr dann, wenn man in Arosa bei ähnlichem Allgemeinzustand eher beschlossen hätte, den nächsten Skitag grosszügig auszulassen und mit dem Leben noch etwas unter der Decke und in der Nähe der Toilette zu verhandeln.

Und dann läufst du los. Um Mitternacht. Nach oben. Und wenn du oben bist, gehst du nicht etwa elegant in einen Wellnessbereich über, sondern wieder runter. Insgesamt ergibt das ungefähr 14 Stunden Wanderschaft. An einem Stück. Unter Bedingungen, bei denen schon sauberes Atmen stellenweise als erwähnenswerte Leistung durchgeht.

Spätestens kurz vor dem Abmarsch fand ich es sinnvoll, mit mir selbst eine Vereinbarung zu treffen. Keine motivierende. Keine heroische. Sondern eine nüchterne.

Ich dachte über die schlimmstmöglichen Szenarien für diese Nacht nach.

Der Moment der Reflexion kurz vor dem Abmarsch.

Ich rechnete damit, dass mich der Guide rausnimmt. Er trägt Verantwortung. Und er ist berechtigt dazu.

Ich rechnete damit, dass ich mich selber rausnehme. Auch ich trage Verantwortung. Und auch ich bin berechtigt dazu.

Ich rechnete damit, ~~mich zu übergeben~~ zu kotzen. Das passierte bei mir zwar nicht, aber ich habe es bei anderen durchaus beobachtet. Der Körper führt in dieser Höhe gelegentlich sehr direkte Feedbackgespräche.

Und ja, ich rechnete sogar damit, mich einzuscheissen. Das ist nicht passiert. Ich habe es auch nicht aktiv miterlebt. Aber ab einer gewissen Höhe und Belastung wäre es schlicht grössenwahnsinnig, so zu tun, als lägen alle denkbaren Eskalationsstufen ausserhalb des realistischen Bereichs.

Warum ist das hilfreich? Weil Schreckensszenarien einen Teil ihres Schreckens verlieren, sobald man sie einmal sauber zu Ende denkt.

Was wäre denn im schlimmsten Fall passiert? Ich wäre nicht Finisher geworden. Ich wäre umgedreht. Vielleicht frierend, vielleicht fluchend, vielleicht mit angekratztem Stolz und unerquicklich leerem Magen. Aber die Welt hätte sich weitergedreht. Mit mir drauf. Einfach ohne Gipfelfoto und mit etwas weniger Heldenmaterial für spätere Vorträge. Wobei ja auch „ich bin gescheitert und das hat mich so stark gemacht“-Vorträge gerade total en vogue sind.

Und genau das war entlastend. Nicht, weil mir der Gipfel plötzlich egal war. Sondern weil der Druck kleiner wurde. Wer so tut, als sei Scheitern undenkbar, macht aus jedem Risiko ein Drama. Wer den Worst Case einmal gedanklich durchgeht, stellt oft fest: Schön wäre er nicht. Aber apokalyptisch auch nicht.

Das gilt im Berufsleben ganz genauso.

Vielleicht klappt es nicht mit dem grossen Auftrag. Dann fällt der Bonus tiefer aus. Vielleicht klappt es nicht mit der Beförderung. Dann bleibt der Titel vorerst gleich und das Ego muss sich anderweitig beschäftigen.

Vielleicht geht die Bank unter, für die man arbeitet. Ich habe das im Übrigen nicht nur theoretisch kennengelernt: Drei meiner vier Arbeitgeber existieren heute nicht mehr. Zweimal war ich beim Niedergang ziemlich nah dabei. Auch das ist unerquicklich. Aber nicht das Ende der Welt. Für viele sogar die sich plötzlich ergebende Chance, die grosse weite Welt der beruflichen Perspektiven zu erkunden.

Vielleicht beginnt man eine Weiterbildung und schliesst sie nie ab. Nicht ideal. Aber wenn man sie gar nie begonnen hätte, hätte man sie ebenfalls nie abgeschlossen – einfach ohne Erfahrung und ohne Stoff für spätere kluge Rückblicke.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie verhindere ich jeden denkbaren Misserfolg? Die entscheidende Frage lautet: Was wäre eigentlich, wenn er trotzdem eintritt? Wenn die ehrliche Antwort lautet: unerquicklich, peinlich, teuer, mühsam – aber nicht existenziell vernichtend, dann verliert das Szenario Macht. Und genau das macht handlungsfähig.

Meine Erkenntnis Nummer 11 lautet deshalb: Rechne mit dem Schlimmsten.

Nicht, um pessimistisch zu werden. Sondern um ruhiger zu werden. Male dir den Worst Case aus. Denk ihn fertig. Prüfe seine Konsequenzen. Und frage dich ehrlich, ob sich die Welt danach weiterdrehen würde. In den meisten Fällen lautet die Antwort: ja.

Und genau das ist die gute Nachricht. Denn wer akzeptiert, dass selbst ein schlechter Ausgang meistens überlebbar ist, kann ambitioniert bleiben, ohne zu verkrampfen. Er kann alles dafür tun, dass der Worst Case nicht eintritt – aber ohne diesen hysterischen Unterton, als hinge das gesamte Universum am Ausgang eines Kundengesprächs, einer Beförderungsrunde oder einer Nacht, in der schon Nicht-Kotzen als Teilerfolg gelten darf.

Oder anders gesagt: Der Worst Case ist selten schön. Aber meistens deutlich weniger dramatisch, als unser Kopf ihn in einer stillen Minute mit viel zu viel Fantasie und deutlich zu wenig Sauerstoff inszeniert.

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Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 10/12: Du musst nicht gut aussehen dabei!

Je höher du am Kilimanjaro steigst, desto schneller verschwinden gewisse Prioritäten. Zum Beispiel die Frage, ob du in deiner Ausrüstung sportlich-dynamisch, alpin-elegant oder gar „instagramable“ wirkst. Irgendwann ist es schlicht egal, wie du aussiehst. Hauptsache, du kommst an.

Mit zunehmender Höhe gewinnt nicht der Stil, sondern die Funktion. Wanderstöcke sind dafür ein wunderbares Beispiel. Ich hielt sie früher für eine Art mobilen Altersnachweis. Heute weiss ich: Diese Dinger sind Gold wert. Sie geben Schub, helfen bei der Balance und retten spätestens im Abstieg die Knie. Ob man mit ihnen ein bisschen aussieht wie jemand, der freiwillig Kompressionsstrümpfe testet, ist in dem Moment herzlich egal. Gleiches gilt für Kleidung: Am Berg zählt nicht, ob die Jacke schlank macht, sondern ob sie Wind abhält. Nicht, ob das Shirt elegant sitzt, sondern ob es wärmt, atmet und im richtigen Moment im Rahmen des Zwiebelprinzips rasch ausgezogen und leicht verstaut werden kann, wenn die Sonne plötzlich doch noch Grosszügigkeit simuliert. Und wie schnell es zu stinken beginnt (oder eben nicht), nicht aus Rücksicht auf andere, nur auf sich selbst.

Und irgendwann ist es Dir dann echt egal, wie Du aussiehst.

Kurz: Mit jedem Höhenmeter sinkt der modische Ehrgeiz. Und das ist kein Verlust, sondern Fortschritt. Denn wenn die Luft dünner wird, wäre es einigermaßen absurd, wertvolle Energie für äussere Wirkung zu verschwenden. Der Berg belohnt keine Eleganz. Er belohnt Zweckmässigkeit. Und Fokus auf das Wesentliche.

Und genau das gilt auch im Business – besonders im Vertrieb. Dort wird ebenfalls erstaunlich viel Energie auf Wirkung verwendet. Auf Auftritt. Auf Selbstinszenierung. Auf Signale, die Seriosität, Erfolg oder Wichtigkeit ausstrahlen sollen. Früher gehörte in meiner ehemaligen Branche die ordentlich sitzende (oder als Znünisack hängende) Krawatte praktisch zur Grundausstattung. Der Anzug war Pflicht (egal wie zerknittert), Lederschuhe (egal wie abgelatscht die Absätze auch waren) sowieso, und wer keinen halbwegs repräsentativen Eindruck machte, galt rasch als verdächtig locker. Heute sieht man statt Anzug nicht selten Chinos, statt Lederschuhen Sneakers und statt Krawatte vor allem: gar keine Krawatte mehr.

Sehr funktional, die Farbkombination duskussionswürdig.

Und jetzt die entscheidende Frage: Ist die Performance deshalb schlechter geworden?

Eher nicht.

Denn der Kunde kauft im Regelfall nicht wegen des Krawattenknotens. Er kauft, weil er sich verstanden fühlt. Weil jemand zuhört. Weil jemand sein Bedürfnis erkennt, sauber arbeitet, Vertrauen schafft und eine gute Lösung liefert. Natürlich darf man gepflegt auftreten. Niemand verlangt, dass Höchstleistung aussieht wie der dritte Tag eines schlecht organisierten Zeltlagers. Aber zwischen gepflegt und perfektionistisch inszeniert liegt ein Unterschied. Und genau dort geht oft unnötig viel Energie verloren.

Wer ständig daran denkt, wie er wirkt, hat einen Teil seiner Aufmerksamkeit nicht beim Kunden. Wer dauernd an Fassade arbeitet, arbeitet weniger an Substanz. Und das ist ungefähr so sinnvoll, wie am Kilimanjaro noch auf farbliche Abstimmung der Funktionsschichten zu achten, während dir der Wind gerade erklärt, wer hier wirklich entscheidet.

Meine Erkenntnis Nummer 10 lautet deshalb: Du musst nicht gut aussehen dabei.

Nicht am Berg. Und meistens auch nicht im Beruf. Du musst funktionieren. Du musst liefern. Du musst dem Ziel dienen und nicht der Eitelkeit. Wenn beides zusammenkommt: wunderbar. Wenn du dich aber entscheiden musst zwischen gut aussehen und gut leisten, ist die vernünftige Wahl selten besonders modisch.

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Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 9/12: Denk an die Porters!

Am Kilimanjaro lernst du ziemlich schnell, was echte Tragfähigkeit ist.

Zum Beispiel dann, wenn du selbst mit deinem kleinen Tagesrucksack bereits so unterwegs bist, als würdest du persönlich die letzten Reserven der Menschheit auf den Berg retten – während neben dir ein Porter mit 20 Kilo Gepäck vorbeizieht, in Schuhen, die ungefähr so aussehen, als hätten sie schon bessere Jahrzehnte erlebt.

Bei einer Privattour wie meiner ist man ja nicht einfach zu Fuss unterwegs, sondern Teil einer kleinen Expedition mit bemerkenswerter Arbeitsteilung: ein Guide, ein Koch, ein Kellner-Porter, ein Porter für die private Toilette und mehrere „normale“ Porter. Wobei „normal“ hier natürlich kompletter Unsinn ist. Normal ist an dieser Leistung herzlich wenig.

Die Porter tragen offiziell maximal 20 Kilo, was am Gate auch kontrolliert wird. Dazu kommt ihr eigenes Gepäck. Dann laufen sie das Zeug über Stock, Stein und dünne Luft den Berg hoch – bis auf rund 4’600 Meter. Mit Ausrüstung, bei der mein Schweizer Outdoor-Herz stellenweise leichte Schuldgefühle bekam. Vieles ist gebraucht, manches geschenkt, und bei gewissen Schuhen hatte ich den Eindruck, dass selbst mein Kulturbeutel bergtauglicher ausgestattet war.

Bezahlt werden sie für sechs Tage mit ungefähr 100 bis 200 USD. Das klingt, verglichen mit dem durchschnittlichen Jahreseinkommen in Tansania, zunächst gar nicht so schlecht. Auf den zweiten Blick relativiert sich das allerdings. Die meisten sind Freelancer und kommen vielleicht auf acht bis zehn Touren pro Jahr. Dazu kommt Trinkgeld, ungefähr nochmals die Hälfte des Lohns. Und ja: Dieses Geld ist verdient. Sehr verdient.

Denn es wird nicht im Homeoffice mit ergonomischem Stuhl, gratis Kaffee und leiser Empörung über den neuen Freigabeprozess verdient. Sondern mit schwerem Gepäck, dünner Luft und ziemlich viel Härte. Nach vier bis sechs Stunden Aufstieg verbringen die Porter den Rest des Tages meist in einem grossen Zelt, das sie zu acht teilen. Inklusive Ausrüstung. Kein Spa. Kein Rückzugsraum. Kein Workshop zum Thema „achtsamer Umgang mit Überlastung im hybriden Kontext“.

Warum ich das erzähle, ist einfach. Weil ich in meinem Leben erstaunlich vielen gut bis sehr gut bezahlten Menschen begegnet bin, die über ihr Berufsleben klagten, als würden sie täglich mit einem Sack Zement auf dem Rücken durch die Alpen geschickt. Besonders eindrücklich war dabei gelegentlich die Gattung des Schweizer Bankers. Falscher Chef. Falsche Rolle. Falscher Lohn. Falsche Tools. Falsche Kunden. Falsche Bonuslogik. Irgendetwas war immer so dramatisch, dass man kurz meinte, es brauche ein Care-Team und einen Krisenstab.

Natürlich gibt es echte berufliche Probleme. Schlechte Führung ist real. Schlechte Kultur auch. Es geht nicht darum, alles mit einem billigen „Stell dich nicht so an“ wegzuwischen. Aber es gibt eben auch luxuriös gepflegte Unzufriedenheit.

Und die ist nicht einfach nur ein persönliches Befinden. Sie kostet Unternehmen richtig viel Geld. Nicht direkt auf einer Rechnung, aber sehr zuverlässig im Alltag. Schlechte Stimmung frisst Fokus. Sie verlangsamt Entscheidungen. Sie vergiftet Sitzungen. Sie macht aus kleinen Problemen grosse Dramen und aus lösbaren Themen monatelange Befindlichkeitsprojekte. Vor allem aber ist negative Energie ansteckend. Ein einzelner chronisch unzufriedener Mensch kann einem Team mehr Leistung entziehen als drei schlechte Prozesse. Nicht weil er objektiv mehr Arbeit verursacht, sondern weil er die mentale Betriebstemperatur senkt. Und in Organisationen gilt oft: Wo die Energie sinkt, sinken irgendwann auch Tempo, Qualität, Verantwortung und Resultate.

Genau darum lohnt sich der Gedanke an die Porter. Wenn du also das nächste Mal das Gefühl hast, der gesamte Schmerz dieser Welt konzentriere sich gerade in deinem rechten Knie, deinem Outlook-Kalender oder im Verhalten von Sandra aus dem Controlling, dann hilft vielleicht ein kurzer innerer Perspektivenwechsel. Da tragen Menschen mit mässigem Equipment schweres Gepäck in dünner Luft einen Berg hoch, verbringen den Abend zu acht im Zelt und wirken dabei oft besser gelaunt als manche Kaderleute nach einer PowerPoint mit zu vielen roten Pfeilen.

Und genau an diesem Punkt wird die Frage gar nicht mehr gross ausgesprochen, sondern beantwortet sich fast von selbst: Möchtest du wirklich tauschen? Wenn die Antwort nein ist, dann ist deine Lage vielleicht nicht ideal – aber womöglich auch nicht ganz so apokalyptisch, wie sie sich gerade anfühlt.

Meine Erkenntnis Nummer 9 lautet deshalb: Denk an die Porter.

Nicht, um die eigenen Probleme kleinzureden. Sondern um sie wieder in ein vernünftiges Verhältnis zu rücken. Und vielleicht auch, um sich daran zu erinnern, dass Belastbarkeit oft erstaunlich leise daherkommt, während Jammern eine sehr teure Organisationsgewohnheit sein kann.

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Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 8/12: Lass die Smart Watch zu Hause!

An Tag 1 meiner Kilimanjaro-Besteigung war ich noch fest entschlossen, die Sache nicht nur sportlich, sondern auch datenbasiert anzugehen. Ich hatte meine Apple Watch natürlich im Wandermodus aktiviert. Man will ja schliesslich nicht einfach nur leiden, sondern das Leiden auch sauber dokumentieren. Puls im Blick, Höhenmeter im Blick, Distanz im Blick, Fortschritt im Blick. Moderne Selbstoptimierung in Reinform.

Das Problem dabei: Je länger die Wanderung dauerte, desto häufiger schaute ich auf die Uhr. Und je häufiger ich auf die Uhr schaute, desto mehr gewann ich den Eindruck, dass wir uns ungefähr mit der Geschwindigkeit einer erschöpften Weinbergschnecke fortbewegten. Ein paar Höhenmeter mehr. Ein paar Minuten mehr. Ein weiterer Blick. Noch immer nicht wirklich viel weiter oben. Der Berg schien sich von meinem Kontrollbedürfnis herzlich unbeeindruckt zu zeigen.

Dummerweise – oder im Nachhinein eben ziemlich glücklicherweise – hatte ich das Ladekabel im Hotel vergessen. Meine Smart Watch verabschiedete sich deshalb schon ab Tag 2 aus der Verantwortung. Keine Pulsdaten mehr. Keine ständige Kontrolle des Höhenprofils. Keine digitale Bestätigung darüber, dass wir zwar unterwegs waren, aber gefühlt nur sehr langsam.

Und genau das war wunderbar.

Plötzlich blieb nur noch das eigentliche Tagesziel: das nächste Camp erreichen. Nicht 327 zusätzliche Höhenmeter. Nicht ein Durchschnittspuls von X. Nicht die beruhigende Illusion, alles im Griff zu haben, nur weil Zahlen auf einem Display erscheinen. Sondern schlicht: weitergehen. Schritt für Schritt. Pole pole.

Die grosse positive Überraschung kam dann an Tag 3 beim Lava Tower auf etwa 4’600 Metern. Ich war ehrlich verblüfft, als wir dort ankamen. Mein Gedanke war ungefähr: Was, wir sind schon da? Ohne ständige digitale Zwischenbilanz hatte ich das Gefühl für die quälende Langsamkeit verloren. Der Weg wurde nicht kürzer. Aber er wurde leichter erträglich. Und vor allem: motivierender.

Genau darin steckt die Erkenntnis.

Fortschritt permanent zu messen, klingt vernünftig. Und manchmal ist es das auch. Aber ständige Kontrolle hat eine Nebenwirkung: Sie lenkt den Fokus vom Ziel auf die gefühlte Langsamkeit des Weges. Wer alle fünf Minuten prüft, wie weit es noch ist, erlebt nicht Fortschritt, sondern vor allem Ungeduld. Die Messung wird dann nicht zum Hilfsmittel, sondern zum Stimmungskiller.

Das gilt im Berufsalltag ganz genauso.

Natürlich ist Kontrolle wichtig. Natürlich muss man in einer Vertriebsaktion wissen, wie es läuft. Die Frage ist nur: in welcher Kadenz? Und mit welchem Effekt?

Wie motivierend ist es für ein Team, wenn der Chef am ersten Tag einer Aktion bereits nach Abschlüssen fragt? Am dritten Tag mangels Resultaten die Massnahmen hektisch verschlimmbessert? Und nach zwei Wochen in leichte Panik gerät, weil Verkäufer Max noch immer bei null Abschlüssen steht – obwohl Max doch gerade zwei Wochen in den Ferien war.

Wer Fortschritt zu eng taktet, verwechselt Führung mit nervöser Pulsüberwachung.

Denn nicht alles, was wichtig ist, zeigt sich sofort in Zahlen. Manche Prozesse brauchen Zeit. Vertrauen im Kundengespräch braucht Zeit. Eine gute Vertriebsaktion braucht Zeit. Und auch ein Körper in der Höhe braucht Zeit. Wenn man ihn dauernd kontrolliert, arbeitet er nicht schneller – man selbst wird nur nervöser.

Darum ist die eigentliche Führungsfrage nicht, ob man misst, sondern wann und wie oft. Einmal täglich Puls und Sauerstoffgehalt messen: sinnvoll. Alle zehn Minuten auf die Uhr starren: eher Selbstsabotage mit Display. Genauso im Business: klare Zwischenziele setzen, Fortschritt vernünftig überprüfen, aber nicht jeden halben Tag in Aktionismus verfallen, nur weil die ganz grossen Resultate noch nicht sichtbar sind.

Denn wer dauernd auf die Smart Watch schaut, verliert leicht den Blick für das grosse Ganze. Für den nächsten sinnvollen Schritt. Für den Rhythmus, der trägt. Für die Tatsache, dass echter Fortschritt oft erst im Rückblick beeindruckend aussieht.

Darum meine Erkenntnis Nummer 8:

Lass die Smart Watch zu Hause.

Nicht zwingend wörtlich – obwohl es am Kilimanjaro gelegentlich hilft, das Ladekabel im Hotel zu vergessen. Sondern im übertragenen Sinn: Miss, was relevant ist. Aber miss es nicht so oft, dass es dich lähmt. Kontrolliere Fortschritt, ohne ihn kaputtzukontrollieren. Und gib Menschen, Teams und manchmal auch dir selbst die Chance, einfach einmal ein Stück Weg zu machen, ohne nach jedem Schritt die Zwischenbilanz zu verlangen.

Oder ganz konkret:

Der Berg wird nicht kleiner, nur weil du alle fünf Minuten auf die Uhr schaust. Aber der Aufstieg wird mühsamer.

Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 7/12: Gönn Dir die private Toilette!

Am Kilimanjaro (rsp. vor der Abreise dahin) gibt es viele Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel: Gruppentour oder Privattour? Abenteuer mit fremden Menschen oder doch lieber im kleinen, vertrauten Rahmen? Möglichst kurze oder landschaftlich möglichst schöne Route. Möglichst rasch rauf oder möglichst gut akklimatisiert?

Und dann gibt es diese eine Zusatzoption, die auf den ersten Blick eher… sagen wir… unspektakulär wirkt: die private Toilette. Ja, richtig gelesen. Eine eigene Camping-Toilette. In einem separaten Zelt. Nur für dich. Getragen von einem zusätzlichen Träger.

Während andere nachts mit Stirnlampe, leicht verzweifeltem Blick und einer gewissen Portion Fatalismus Richtung öffentliche Toilettenanlage stolpern, gehst du einfach drei Schritte nach links. Reissverschluss auf, rein, fertig.

Luxus? Vielleicht. Diskussionswürdig? Durchaus. Denn natürlich kann man sich fragen: Ist es wirklich notwendig, dass ein Träger diese Toilette den Berg hochträgt? Nur damit ich es ein bisschen bequemer habe? Oder ist es am Ende schlicht ein zusätzlicher Arbeitsplatz für eine Woche? In einem Land mit hoher Arbeitslosigkeit und tiefen Löhnen? Beides lässt sich argumentieren. Und beides ist nicht ganz falsch.

Für alle, welche sich bereits vorsorglich in eine grosse Argumentation hineinsteigern: Darum geht es gar nicht. Es geht um etwas anderes. Wenn du am Kilimanjaro unterwegs bist, willst du an deine Grenze kommen. Vielleicht sogar ein Stück darüber hinaus rsp. diese Grenze halt eben genau verschieben. Du willst wissen, was geht. Körperlich. Mental. Und genau in solchen Situationen ist eines entscheidend: Störfaktoren minimieren.

Alles, was dich unnötig Energie kostet, fliegt idealerweise raus. Und ja – dazu gehört manchmal auch der nächtliche Spaziergang zu einer öffentlichen Toilette, deren Zustand… sagen wir… stark vom Baujahr und der Tagesform ihrer Benutzer abhängt. Man kann sich das romantisch reden. Muss man aber nicht. Denn die Wahrheit ist: Wenn du nachts frierend in der Schlange stehst und dich fragst, ob du wirklich da rein willst, dann hat das relativ wenig mit persönlichem Wachstum zu tun. Und relativ viel mit unnötiger Zusatzbelastung.

Die private Toilette löst dieses Problem auf erstaunlich unspektakuläre Weise. Sie ist sauber. Sie ist nah. Sie ist… nun ja… berechenbar. Und plötzlich hast du ein Problem weniger. Klingt banal. Ist es auch. Und genau deshalb ist es so wirkungsvoll.

Denn Spitzenleistung entsteht selten dadurch, dass man möglichst viele Probleme gleichzeitig löst. Sondern oft dadurch, dass man möglichst viele davon gar nicht erst entstehen lässt. Das gilt am Berg. Und das gilt im Berufsalltag ganz genauso. Die flackernde Lampe im Büro? Reparieren. Die Klimaanlage, die im Sommer zuverlässig ausfällt? Reparieren oder ersetzen. Das Tool, das alle nervt, aber „halt schon immer so war“? Ersetzen. Der Prozess, der unnötig kompliziert ist? Vereinfachen.

Und ja, auch im Team: Der Low Performer, der konstant Energie zieht? Entwickeln. Oder – wenn das nicht funktioniert – halt auch ersetzen. Nicht aus Härte. Sondern aus Klarheit.

Denn jedes dieser Themen ist wie der nächtliche Gang zur zweifelhaften Toilette: Es kostet Energie. Aufmerksamkeit. Nerven. Und genau diese Ressourcen brauchst du eigentlich für etwas anderes. Für das, was wirklich zählt.

Meine Erkenntnis Nummer 7 lautet deshalb (recht banal und einfach): Gönn Dir die private Toilette.

Nicht im wörtlichen Sinn – wobei, auch da darf man grosszügig sein. Sondern im übertragenen Sinn: Schaffe dir ein Umfeld, das dich unterstützt, statt dich auszubremsen. Eliminiere die kleinen, lästigen Störfaktoren, die sich harmlos anfühlen, in der Summe aber enorm viel Energie kosten. Denn wenn du an deine Grenzen willst, brauchst du deine Kraft nicht für Nebenschauplätze. Sondern für den Aufstieg.

Oder ganz konkret: Der Gipfel ist Herausforderung genug. Da muss nicht auch noch die Toilette ein Abenteuer sein.

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Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 6/12: Höre auf den Experten im Team!

Am Anfang des Aufstiegs auf den Kilimanjaro hatte ich ein Problem, das man auch als sehr komfortable Form der Selbstüberschätzung beschreiben könnte: Es ging mir zu gut.

Ich fühlte mich fit, motiviert und durchaus fähig, etwas schneller zu gehen als unser Guide. Nicht im Sinn eines alpinen Sprints, aber doch so, dass ich zeitweise dachte: Also ein bisschen mehr Zug nach vorne wäre jetzt schon drin.

Am Kilimanjaro sieht man das allerdings anders. Dort gilt: pole pole. Langsam, langsam.

Das klingt zuerst wie ein Lebensrat aus einem Meditationskalender, ist aber in Wahrheit knallharte Berglogik. Wer zu schnell steigt, erhöht nicht seine Chance, rascher oben zu sein. Er senkt vor allem die Chance, überhaupt oben anzukommen. Zwischen Geschwindigkeit und Gipfelerfolg besteht, etwas trocken formuliert, eine negative Korrelation. Oder einfacher: Wer zu früh zu viel will, sitzt später womöglich mit Kopfschmerzen im Zelt und verhandelt mit seinem Körper über Sinn und Unsinn dieser Reise.

Darum gibt es eine einfache Regel: Du gehst hinter dem Guide. Immer.

Nicht neben ihm. Nicht vor ihm. Nicht „nur kurz, weil es sich gerade gut anfühlt“. Hinter ihm. Wenn du langsamer wirst, wartet er. Wenn du schneller gehen möchtest, schaust du halt weiter auf seinen Rücken. Und auf seinen Rucksack. Und nach ein paar Tagen vermutlich auch auf jede einzelne Naht dieses Rucksacks.

Genau das ist der Punkt: Mein Guide war ungefähr hundertmal auf dem Gipfel. Ich kein einziges Mal. Er wusste, welches Tempo vernünftig ist. Ich wusste vor allem, dass ich motiviert war. Und Motivation ist bekanntlich ein grossartiger Treibstoff, aber ein eher mittelmässiger Bergführer.

Ich sage das auch mit einer gewissen Demut, weil Mitarbeitende von mir vermutlich bestätigen würden, dass ich als Vorgesetzter gelegentlich dazu neigte, vieles zu wissen und noch etwas mehr besser zu wissen. Am Kilimanjaro war diese Haltung erfreulich schwer durchzuhalten. Denn wenn jemand einen Weg hundertmal gegangen ist und du gar nie, dann ist es nicht Schwäche, auf ihn zu hören. Es ist schlicht kein völliger Unsinn.

Und genau so ist es auch im Berufsalltag. In Teams gibt es fast immer Menschen, die etwas schon deutlich öfter erlebt haben als man selbst. Sie kennen die Abkürzungen, die keine sind. Sie wissen, welche Idee auf dem Papier glänzt und in der Realität sehr zuverlässig implodiert. Und sie haben oft einen feinen Sinn dafür, wann Tempo sinnvoll ist – und wann es einfach nur teuer wird.

Diese Leute sind nicht immer die Lautesten. Nicht immer die Glamourösesten. Aber meistens jene, auf die man hören sollte.

Darum meine Erkenntnis Nummer 6: Höre auf den Experten im Team.

Nicht weil Experten immer recht haben. Sondern weil jemand, der den Weg schon hundertmal gegangen ist, in der Regel mehr darüber weiss als jemand, der nach zehn Minuten denkt: Also ich finde, wir könnten hier schon noch etwas beschleunigen.

Oder anders gesagt: Fünf Tage lang auf den Rücken meines Guides zu schauen, war nicht wahnsinnig abwechslungsreich. Aber ziemlich sicher mitentscheidend dafür, dass ich den Gipfel erreicht habe.

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Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 5/12: Visualisiere den Moment des Erfolges.

Ich sage meinen Studierenden immer: Visualisiert den Moment des Erfolges. Stellt euch vor, wie ihr an der Diplomfeier nach vorne schreitet, das Diplom entgegennehmt, geschniegelt schaut, als hättet ihr nie an euch gezweifelt, und innerlich genau wisst: Doch, habe ich. Den Mitarbeitenden sage ich sinngemäss dasselbe: Stell dir vor, wie es ist, wenn du die verdiente Beförderung bekommst. Nicht die, die politisch irgendwie noch möglich wäre, sondern die, für die du geschuftet, dich geärgert und in Sitzungen freundlich geblieben bist, obwohl es Gründe genug gegeben hätte, einen Locher zu werfen. Und Fussballteams würde ich raten: Malt euch aus, wie es sein wird, wenn ihr endlich aufsteigt. Wie die Kabine riecht, wie sich das Bier danach anfühlt, wie gross plötzlich selbst jene Spieler wirken, die während der Saison eher durch Fehlpässe als durch Eleganz aufgefallen sind.

Warum das wichtig ist? Weil der Mensch für abstrakte Ziele erstaunlich wenig Begeisterung aufbringt. „Irgendwann erfolgreich sein“ motiviert ungefähr so stark wie „mehr Gemüse essen“. Ein Ziel beginnt erst dann zu ziehen, wenn es innerlich Bilder produziert. Wenn man es nicht nur denkt, sondern fast schon erlebt. Wenn der Erfolg vor dem inneren Auge so konkret wird, dass der Körper zumindest kurz bereit ist, den ganzen Unsinn auf sich zu nehmen, den es dafür braucht.

Beim Kilimanjaro habe ich das exzessiv betrieben. Ich habe mir diesen Gipfelmoment nicht einfach einmal kurz vorgestellt. Ich habe ihn mir gefühlt unendlich oft ausgemalt. Wie ich oben ankomme. Wie ich dem Himmel nah bin, mir selbst, dem Sinn des Lebens oder mindestens der Erkenntnis, warum Menschen freiwillig auf Berge steigen, statt einfach auf einer sonnigen Terrasse einen Kaffee zu trinken. Ich stellte mir vor, wie ich entweder Luftsprünge machen oder auf die Knie sinken würde, tief bewegt natürlich, und dass mich wildfremde Menschen umarmen würden, weil grosse Momente im Kopf halt immer auch ein wenig nach Hollywood aussehen.

Damit das möglichst real wird, habe ich sogar zu Hause trainiert. Nicht körperlich. Emotional. Ich lief die Treppe hoch und liess dazu „Shallow“ von Lady Gaga und Bradley Cooper laufen. Mein Ziel war, bei exakt 2:45 oben anzukommen. Für alle, die es nachhören wollen: ja, genau die Stelle, zu finden z.B. hier. Ich habe erst später festgestellt, dass das Lied nicht nur emotional sondern auch textlich recht gut passt. Wobei Texte rein emotional eigentlich recht egal sind. Ich inszenierte also in meiner eigenen Wohnung regelmässig meinen persönlichen Gipfelsieg, begleitet von dramatischer Musik und dem ernsthaften Wunsch, dabei auf keinen Fall von meiner Freundin ertappt zu werden. Es gibt im Leben Momente, in denen man merkt, dass zwischen Höchstleistung und vollständiger Lächerlichkeit nur ein sehr schmaler Grat liegt. Ich war auf diesem Grat oft unterwegs. In Trainerhosen. Mit Tunnelblick. Und Lady Gaga (und etwas weniger Bradley Cooper).

Der erdachte Gipfelmoment in der Nacherzählung.

Der Punkt ist aber: Diese Visualisierung hat funktioniert. Nicht so, wie ich dachte. Aber sie hat funktioniert.

Denn als ich dann am 30. Januar um etwa 07:30 Uhr tatsächlich oben war, war von Hollywood herzlich wenig zu spüren. Ich war erschöpft, müde, leicht verfroren und emotional ungefähr auf dem Niveau eines leeren Handyakkus (der Akku der Stirnlampe hatte den Geist schon 3 Stunden früher aufgegeben). Es war kalt, windig, unromantisch und mein dominierender Gedanke war nicht etwa „Ich habe es geschafft“, sondern eher: „Schön, und jetzt bitte möglichst rasch wieder runter.“ Keine Luftsprünge. Kein Niederknien. Keine tränenreiche Umarmung mit Wildfremden. Kein inneres Feuerwerk. Eher ein frostiger Verwaltungsakt auf 5’895 Metern.

Und jetzt kommt die eigentliche Erkenntnis: Es ist völlig egal, dass der Moment des Erfolges in echt nicht so war wie in meiner Vorstellung. Entscheidend war nicht, ob das Bild später exakt eintraf. Entscheidend war, dass mich dieses Bild unterwegs getragen hat. Die Vorstellung des Gipfels half mir durch all die Momente, in denen die Realität vor allem aus Müdigkeit, Kälte, dünner Luft und fragwürdigen Lebensentscheidungen bestand. Das Kopfkino war gewissermassen der Vorschuss auf die Motivation, die der Körper gerade nicht mehr liefern konnte.

Genau so ist es auch im Berufsalltag. Menschen leisten selten für Tabellen, Kennzahlen oder Prozesshandbücher Überdurchschnittliches. Sie leisten mehr, wenn sie ein inneres Bild davon haben, wofür sie das alles tun. Wie es sich anfühlt, wenn das Projekt gelingt. Wie es ist, wenn das Team den Turnaround schafft. Wie man sich fühlt, wenn die harte Arbeit sichtbar wird und nicht nur in irgendeiner Excel-Zelle endet. Visualisierung ersetzt keine Arbeit, aber sie gibt der Arbeit Richtung, Farbe und manchmal den letzten nötigen Schubs.

Darum meine Erkenntnis Nummer 5: Visualisiere den Moment des Erfolges. Nicht weil er dann genau so eintreten wird. Sondern weil dich die Vorstellung davon durch Phasen trägt, in denen die Realität noch gar nichts Glänzendes hat. Oder anders gesagt: Der Gipfel war am Ende deutlich weniger filmreif als gedacht. Aber ohne den Film in meinem Kopf wäre ich vielleicht gar nie hingekommen.

Habe ich Dein Interesse geweckt? Dann abonniere diesen Blog, um keine Folge zu verpassen. Wer mich und meine Berggeschichten lieber live erleben will – inklusive der Szenen mit Lady Gaga im Treppenhaus, die es fast nicht in diesen Text geschafft hätten: Das Impulsreferat ist buchbar.

Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro, 4/12: Ersetze den Rucksack solange Du kannst.

Es gibt auf so einer Kilimanjaro-Tour ja zwei Kategorien von Ausrüstung: Zeug, das nett ist, und Zeug, das überlebenswichtig ist. Zur zweiten Kategorie gehören Dinge wie mehrere Wasserflaschen (Camelbag ist übrigens eine super Idee, bis dir auf 5.000 Metern der Schlauch einfriert), Merino-Unterwäsche („Merino never stinks“ – was spätestens nach drei Tagen ohne Dusche nicht nur ein Werbespruch, sondern eine zwischenmenschliche Notwendigkeit ist), eine gut sortierte Reiseapotheke (gegen Höhenkrankheit, Schmerzen, Durchfall und – rein theoretisch – Verstopfung, wobei man sich irgendwann wünscht, dieses Problem zu haben), höhenverstellbare Wanderstöcke und ein guter Rucksack.

Über Wanderstöcke wollte ich früher übrigens lachen. Für mich waren das lange Zeit mobile Altersnachweise. Heute weiß ich: Diese Dinger sind genial. Sie helfen im Aufstieg, sie retten dir im Abstieg die Knie und wenn der Weg schmal wird, sorgen sie dafür, dass du nicht aussiehst wie ein frisch geborenes Giraffenbaby auf Glatteis. Drei Funktionen, ein Produkt – das spielt es keine Rolle mehr, was Unwissende von den Benutzern halten.

Zum Rucksack: Ich habe mir im Herbst 2025 einen neuen gekauft. Sehr schick, sehr sportlich, viele Fächer, viele Schnallen, sah aus wie das Formel-1-Auto unter den Rucksäcken. Leider gab es ein kleines Problem: Er passte nicht. Entweder war der Rucksack zu kurz oder mein Rücken zu lang – auf jeden Fall lag das Gewicht nicht auf der Hüfte, sondern auf den Schultern. Und wenn du sechs Tage mit zu viel Gewicht auf den Schultern läufst, wird aus einer Bergtour relativ schnell eine Charakterprüfung mit Tragegurt.

Jetzt kommt der spannende Teil: Ich habe den Rucksack einen Tag vor dem Abflug ersetzt. Einen Tag! Betriebswirtschaftlich ist das natürlich ein mittlerer Skandal. Der alte Rucksack war neu. Ungebraucht. Bezahlt. Aber völlig ungeeignet. Klassischer Fall von „sunk cost“: Man hat Geld ausgegeben und will sich deshalb einreden, dass es schon irgendwie geht. Tut es aber trotzdem nicht.

Schick und teuer aber nicht brauchbar weil zu kurz (oder mein Rücken zu lang)

Am Berg ist die Rechnung einfach: Falscher Rucksack = Schmerzen = weniger Energie = geringere Gipfelchance. Also habe ich das Ding ersetzt. verhältnismässig teure, aber richtige Entscheidung. Vor allem war das teure ja nicht der Ersatzrucksack sondern die ursprüngliche Anschaffung des nicht passenden Erstrucksacks. Aber zu diesem Eingeständnis muss man erst kommen.

Und genau das ist die Lektion für den Job.

Wenn du Höchstleistung willst, brauchst du das richtige Equipment. Im Vertrieb ist das vielleicht ein funktionierendes CRM, saubere Prozesse, eine Telefonanlage, die nicht klingt wie ein Funkgerät aus dem Zweiten Weltkrieg. In anderen Bereichen sind es andere Tools. Aber das Prinzip ist immer gleich: Schlechte Werkzeuge bremsen gute Leute aus.

Und jetzt kommt der Punkt, den wir in Unternehmen erstaunlich konsequent ignorieren: Nur weil etwas Geld gekostet hat, wird es nicht plötzlich gut. Nur weil ein Prozess einmal definiert wurde, ist er nicht automatisch sinnvoll. Nur weil ein Tool eingeführt (und allenfalls sogar erklärt wurde, arbeitet das Team noch lange nicht besser, wenn es Schrott ist.

Manchmal ist der Rucksack einfach zu kurz. Dann musst du ihn ersetzen. Punkt.

Die Kunst ist, das früh genug zu merken. Denn je länger du mit dem falschen Rucksack läufst, desto schwieriger wird es, ihn zu ersetzen. Weil man schon so viel investiert hat. Weil man sich ungern eingesteht, dass es ein Fehlentscheid war. Weil man hofft, dass es schon irgendwie geht.

Darum meine Erkenntnis Nummer 4:
Ersetze den Rucksack, solange du kannst.

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Erkenntnis 3/12 aus der Besteigung des Kilimanjaro: Definiere konkrete Massnahmen und setze diese konsequent um!

12 Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro. Nr. 3: Ziele sind Träume, Maßnahmen sind Arbeit. Und ja, beim Titel könnte man noch ergänzen: bei einem weiteren Anlauf würde ich allenfalls noch wenig genauer nachdenken…).

Nachdem wir letzte Woche geklärt haben, dass ein Ziel attraktiv sein muss, kommen wir nun zum unromantischen Teil: der Arbeit. Erkenntnis Nummer 3 lautet schlicht: Definiere konkrete Maßnahmen – und setze diese konsequent um – und verwechsle sie um Himmels Willen nicht mit dem Ziel selbst. Das passiert in Sitzungszimmern nämlich dauernd. Da sagt jemand: „Unser Ziel ist mehr Umsatz!“ und schreibt als Maßnahme ins Protokoll: „Umsatz steigern.“ Das ist keine Maßnahme, das ist nur das Ziel noch einmal lauter ausgesprochen. Oder umgekehrt:
Statt eines Ziels definiert man: „Beratungsqualität steigern mittels Besuchsbegleitung“. Toll, hört sich super an, ist leider einfach eine Massnahme. Die Quasi-Garantie zur Vermischung oder gar Verwechslung erhält man übrigens (hey, und dies ist ein Gratis-Tip), wenn man im Konzept den Titel Ziele/Massnahmen setzt. Darum nochmals für alle und in aller Ruhe: Ein Ziel beschreibt das „Wohin“, die Maßnahme das „Wie“. Und genau wie Ziele sollten auch Maßnahmen smart sein.

Ich spreche da aus Erfahrung, denn meine Vorbereitung auf den Kili war eine Mischung aus militärischer Präzision und naiver Verdrängung. Auf der Haben-Seite meiner Maßnahmen-Liste stand ein radikaler Schnitt: Am 15. August 2025 habe ich die letzte Zigarette geraucht. Dazu kam ein strikter „Dry January“, viel Zeit zur Akklimatisierung in Arosa und unzählige Stunden im Fitnessstudio auf dem „Climb Mill“, dieser endlosen Treppe ins Nirgendwo. Auch die mentale Vorbereitung stimmte, ich habe brav die SRF-Doku zum Kilimanjaro geschaut – vom Sofa aus sah das alles sehr machbar aus.

Dann gab es aber die Kategorie „Maßnahmen, die Sinn gemacht hätten, die ich aber erfolgreich verdrängt habe“. Ganz oben auf der Liste: Erholung trainieren oder Schlafen üben, zum Beispiel im Schlafsack. Meine letzte Erfahrung in einem Schlafsack datierte von einem Open Air im Jahr 2005. Damals war der Boden weicher oder mein Rücken jünger, wahrscheinlich half auch ein wenig Alkohol zur Beruhigung. Ebenfalls hätte ich trainieren sollen, auf dem Rücken einzuschlafen. Warum? Weil Seitenschläfer am Berg verlieren. Wenn du dich auf 4.000 Metern auf die Seite drehst, pocht der Puls so laut im Ohr, dass du denkst, du liegst in einer Bass-Box im Technoclub. Nur ohne Bass, ohne Club, dafür mit Kopfweh. Auch eine Übernachtung im Garten bei Minustemperaturen im Zelt wäre eine valide Maßnahme gewesen, um die Kältetoleranz zu testen. Ich habe stattdessen auf das Prinzip Hoffnung gesetzt.

Der absolute Klassiker des misslungenen Maßnahmen-Managements traf mich dann in der Gipfelnacht. Eine sehr konkrete und einfach umsetzbare Idee wäre gewesen: „Teste, ob der Akku der Stirnlampe im Kältemodus wirklich sieben Stunden durchhält.“ Spoiler: Er sollte nicht halten. Und glaubt mir, der Gipfelaufstieg verliert massiv an Attraktivität, wenn man im stockfinsteren Afrika steht und die einzige Lichtquelle der eigene, leicht panische Optimismus ist. Was uns das für den Job lehrt? Wenn du willst, dass dein Team das Ziel erreicht, definieren wir Maßnahmen, die so konkret sind, dass jeder weiß, was am Montagmorgen zu tun ist. Und wir testen sie. „Wir machen Kaltakquise“ ist ein Wunsch. „Wir rufen jeden Tag zehn Kontakte an und haben ein funktionierendes Headset“ ist eine Maßnahme. Ich habe den Gipfel erreicht – trotz der Lampe und dank dem Rauchstopp. Aber beim nächsten Mal plane ich die Maßnahmen so sorgfältig wie das Ziel selbst. Zumindest nehme ich Ersatzbatterien mit. Nächste Woche erzähle ich euch von Erkenntnis Nummer 4. Spoiler: Es geht um „sunk cost“ oder einfach ganz konkret um einen nicht passenden Rucksack.

12 Erkenntnisse aus der Besteigung des Kilimanjaro. Nr. 2: Setze ein attraktives Ziel!

Wir schreiben die Woche vom Montag, 26. Januar bis Samstag, 31. Januar. Genau, es ist die Woche meines Selbstversuches zum Thema „Sauerstoffentzug für Fortgeschrittene“.

Zwischen Schnappatmung und dem monotonen Setze-einen-Fuß-vor-den-anderen hatte ich viel Zeit. Zu viel Zeit. Und wenn das Gehirn mangels Sauerstoff in den Eco-Modus schaltet, kommen die ganz basalen Fragen hoch. Immer mal wieder: Warum tust du dir das an?“ oder: „warum musste es ein so hoher Berg sein?“ Aber auch: „geil!“

Daraus entstand Erkenntnis Nummer 2: Setze ein attraktives Ziel.

Nun höre ich das Kollektivseufzen aller Führungskräfte bis hier oben am Gipfel: „Jaja, SMART-Ziele. Wissen wir.“ Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert. Das lernt man in jedem Führungslehrgang, meistens kurz vor der Kaffeepause. Wir alle nicken brav. Und trotzdem ist Zielsetzung in der Praxis so wahnsinnig schwierig wie ein 1000-Teile-Puzzle ohne Vorlage.

Schauen wir uns die Realität in den Unternehmen an: Sind die Ziele zu tief angesetzt, lehnt sich der Vertrieb ab Mitte Juli entspannt zurück und bucht schon mal den Skiurlaub. Sind sie zu hoch, ist die Demotivation schneller da als die erste Quartalsabrechnung. Ist die Zählweise unklar („Es zählt nur Umsatz auf Produkt A, sofern gebucht zusammen mit B, wenn DB 1 über Schwellwert Z“) empfindet das Team das zurecht als unklar oder gar unfair.

Und dann ist da noch die Sache mit der Attraktivität.

Hand aufs Herz: Wie attraktiv sind „10 Kundenkontakte pro Woche“? Oder „42 Neukunden“ (aber nur unter Bedingung XYZ)? Oder mein persönlicher Favorit: „Steigerung des Umsatzes um exakt 8,235736 Prozent“. Bei solchen Zahlen fragt man sich als Mitarbeiter nicht: „Wie schaffe ich das?“, sondern eher: „Wer hat das ausgewürfelt?“. Noch besser übrigens: Steigerung des Umsatzwachstums um 8%, wobei wir dann ausgehend von einer %-Zahl nicht wissen, ob wohl eine Steigerung in % oder %-Punkten gemeint ist.

Solche Ziele sind weder neu, noch originell, noch sexy. Niemand steht morgens auf und ruft: „Juhu, heute kämpfe ich für die 8,235736 Prozent!“

Warum ist also der Kilimanjaro ein attraktives Ziel?

Objektiv betrachtet ist es Unfug, tagelang durch Staub und Geröll zu laufen und ohne sanitäre Anlagen zu zelten, um am Ende zu frieren. Aber als Ziel ist der Kili brillant konstruiert. Er ist nämlich wahnsinnig attraktiv:

Der Status: Er ist der höchste Berg Afrikas. Er gehört zu den „Seven Summits“.
Er ist der höchste freistehende Berg der Welt. Das ist Unique Selling Proposition vom Feinsten.
Die Machbarkeit: Er ist realistisch. Man braucht keine technische Bergsteiger-Fähigkeit wie am K2. Man muss keine Steilwände hochklettern.
Der Preis: Man kriegt ihn nicht geschenkt. Es braucht Grundkondition, Disziplin, Geduld und am Schluss diesen bockigen Durchhaltewillen, der den Unterschied macht.

der Kilimanjaro: ein attraktives Ziel. Davor ein erschöpfter Wanderer.

Was uns diese Erkenntnis nützt:

Wir müssen aufhören, Ziele wie Steuererklärungen zu formulieren und anfangen, sie wie Berge zu verkaufen.

Wenn du willst, dass dein Team brennt, reicht die Excel-Tabelle nicht. Ein Ziel wird dann attraktiv, wenn es eine Geschichte erzählt. Wenn es machbar ist (keine technischen Wunderfähigkeiten nötig), aber trotzdem Disziplin erfordert.

„Umsatzsteigerung“ ist kein attraktives Ziel. „Wir holen uns die Marktführerschaft in Segment X zurück, weil wir da einfach hingehören“ ist ein Gipfel, auf den man steigen will.

Wenn das Ziel glänzt – wie der Gletscher auf dem Kili in der Morgensonne –, dann akzeptiert man auch die Mühen des Aufstiegs. Dann macht man die 10 Anrufe, dann erträgt man die Absagen, dann zeigt man die Disziplin. Aber eben nur, wenn oben mehr wartet als eine krumme Kommastelle.

Ich schnüre jetzt wieder die Schuhe. Nächste Woche erzähle ich euch von Erkenntnis Nummer 3. Spoiler: Es hat mit der den Definition von zu Zielen passenden Massnahmen zu tun. Auch wieder so knochentrocken.

Habe ich Dein Interesse geweckt? Dann abonniere diesen Blog, um keine Folge zu verpassen. Wer mich und meine Berggeschichten lieber live erleben will (ohne Blasen an den Füßen): Das Impulsreferat ist buchbar.