Wie lange ist eigentlich zu lange?

Wir reden im Banking gerne darüber, was wir Kunden alles erzählen sollen. Und welche tolle Hilfsmittel wir haben. Und unser Beratungsprozess erst.

Vielleicht sollten wir öfter darüber reden, wann wir wieder aufhören.

Denn nur weil Outlook Termine in hübschen 60-Minuten-Blöcken anbietet, ist das noch keine wissenschaftlich validierte Beratungsmethode.

📞 Telefon: kurz. Wirklich kurz.

Das Telefon ist für mich perfekt für eine Terminvereinbarung oder ein kleines, unkompliziertes Geschäft:

„Sie haben wieder Liquidität aufgebaut. Wollen wir Ihr Mandat um CHF 20’000 erhöhen?“

Bei einem Schnellentscheider vielleicht auch einmal eine einfache Hypothekarverlängerung.

Meine völlig unwissenschaftliche Praxisregel:

Terminvereinbarung: maximal 2 Minuten.
Kundentelefonat: allerallerhöchstens 10 Minuten.

Dauert es länger, war vermutlich nicht das Gespräch zu kurz, sondern der Kanal falsch gewählt.

Dazu passt eine grosse Untersuchung von über 75’000 Kundenkontakten ziemlich gut: Kunden wollen bei Servicekontakten vor allem, dass ihr Anliegen einfach und mit möglichst wenig Aufwand erledigt wird. Mehr „Wow“, mehr Zusatzleistung und mehr Gespräch schaffen nicht automatisch mehr Loyalität. (Harvard Business Review Store)

Oder etwas weniger wissenschaftlich:

Kein Mensch hat jemals nach einer 17-minütigen Terminvereinbarung aufgelegt und gedacht: Wow, was für ein grandioses Erlebnis.

Ich habe übrigens einmal eine Stelle abgesagt, nachdem die reine Terminvereinbarung mit meiner potenziellen Vorgesetzten 20 Minuten gedauert hatte.

Mein Gedanke:

Wenn bei der schon die Terminvereinbarung 20 Minuten dauert – wie lange dauert dann eine Sitzung?

Ich wollte es nicht herausfinden. Und habe es darum nie herausgefunden.

🤝 Persönlich: eine Stunde ist eine gute Ansage

Neufinanzierung. Finanzplanung. Geldanlage nach einem Liegenschaftsverkauf.

Komplexere Themen, bei denen wir visualisieren, erklären, Vertrauen aufbauen und tatsächlich einmal die volle Aufmerksamkeit des Kunden brauchen.

Dafür lohnt sich das persönliche Gespräch.

Und hier wird es interessant: Eine wissenschaftliche Untersuchung von 2’378 realen Anlageberatungsgesprächen fand eine durchschnittliche Dauer von rund 43 Minuten, der Median lag bei 45 Minuten. Drei Viertel waren nach spätestens 60 Minuten beendet.

Meine Praxisregel:

Eine Stunde ankündigen.

Sind wir nach 45 Minuten fertig: grossartig.

Die restlichen 15 Minuten müssen nicht aufgefüllt werden mit sinnbefreiten Ausführungen.

Hat der Kunde viele Fragen, können es auch einmal 75 Minuten werden. Spätestens dann gehört der Rest in einen Folgetermin.

Denn irgendwann wird aus

„Wir nehmen uns Zeit für Sie“ leider „Wir nehmen Ihnen Zeit weg.“

💻 Remote: 45 Minuten. Punkt.

Remote ist der Hybrid.

Nicht ganz die Ambiance und Vertrauensbildung eines persönlichen Gesprächs, kein liebevoll mit einem Schöggeli dekorierter Kaffee. Dafür viel einfacher zu organisieren – gerade wenn beide Partner teilnehmen sollen, die selbstverständlich beide wahnsinnig viel arbeiten und in den nächsten sechs Wochen exakt am Donnerstag zwischen 17:15 und 17:45 Uhr gleichzeitig verfügbar sind.

Die Zeit ist reserviert, wir können visualisieren und – wenn Bank, Technik und Kunde kooperieren – sogar direkt abschliessen.

Meine Regel:

45 Minuten ankündigen. Und nach 45 Minuten aufhören.

Das passt erstaunlich gut zur Forschung: Eine Untersuchung von 945 Meetings fand Videomeetings von unter 44 Minuten weniger ermüdend als längere.

Und wann ist nun zu lange?

Die perfekte Zahl gibt es nicht.

Eine weitere Analyse von 30’000 Erstgesprächen fand keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Gesprächsdauer und der Wahrscheinlichkeit eines zweiten Meetings. Interessenten erschienen aber zu angesetzten 30-Minuten-Terminen 12 % häufiger als zu 60-Minuten-Terminen.

Vielleicht ist „mehr Zeit für den Kunden“ eben nicht automatisch mehr Kundenorientierung.

Irgendwann nimmt der Kunde nichts mehr auf. Irgendwann entscheidet er nichts mehr. Und irgendwann nickt er nur noch.

Nicht aus Zustimmung. Sondern weil er hofft, dass wir dann endlich aufhören. Ihn endlich erlösen. Ihn doch wieder gehen lassen und nicht für immer festhalten.

Meine Richtwerte:

📞 Terminvereinbarung: 2 Minuten
📞 Telefon: max. 10 Minuten
💻 Remote: 45 Minuten
🤝 Persönlich: 60 Minuten – mit etwas Luft

Und ja: Ich bin Trainer und Dozent.

Ich gehöre beruflich zur Hochrisikogruppe für Menschen, die nach 55 Minuten sagen: „Einen Punkt habe ich noch.“

Vielleicht beschäftigt mich das Thema deshalb.

Denn wir können 90 Minuten (+Nachspielzeit, aber das hier ist nicht Fussball) brillant beraten, jedes Detail erklären und wirklich alles richtig machen.

Und der Kunde schliesst danach bei der Konkurrenz ab.

Weil die nach 45 Minuten fertig war.

Manchmal ist kürzer nicht weniger Beratung.

Sondern schlicht kundenfreundlicher.

Todesursache: Ausuferndes Vorlesen von Verkaufsargumenten.

Gewisse von uns kaufen morgens bei Starbucks einen Kaffee.

Wobei: In Baden geht man natürlich eher ins Café Uno. Starbucks ist in einer linksgrünen Kleinstadt ja fast schon ein mutiges politisches Statement. 😉

Warum kaufen wir überhaupt einen Kaffee to go?

Weil wir wach werden wollen. Weil er schmeckt. Weil die Barista (bei Starbucks) so nett unseren Namen falsch schreibt. Vielleicht flirtet sie sogar mit uns. Oder wir halten „Thomas?“ bereits für Flirten.

Und manche vielleicht schlicht, weil man mit einem CHF-8-Kaffee zeigen kann: Ich kann mir CHF 8 für Kaffee leisten.

Über die Jahre durchaus ein Investment. Trotzdem macht niemand vorher eine Due Diligence.

Ich habe ChatGPT gefragt, welche Nutzen man aus einem Iced Caramel Latte ableiten könnte:

  • Espresso → macht wach
  • Milch → macht ihn cremig
  • Milchfett → transportiert Aromen
  • Süsse → Belohnungsmoment
  • Eis → erfrischt
  • Caramel → Dessertcharakter
  • Vanille → rundet den Geschmack ab
  • verschiedene Milchsorten → Individualisierung
  • To-go-Becher → praktisch
  • verschiedene Grössen → Menge nach Wunsch

Stellen wir uns vor, die nette Barista würde mir das alles vor dem Kauf erklären.

Spätestens bei „Milchfett transportiert Aromen“ wäre mein Gesicht eingeschlafen.

Und je länger sie redet, desto mehr Gründe liefert sie mir, nicht zu kaufen:

Milchfett? Wollte ich reduzieren.
Zucker? Eigentlich auch.
Vanille? Brauche ich nicht.

Irgendwann denke ich:

Warum bezahle ich eigentlich CHF 8 für all dieses Zeug, das ich gar nicht will?

Zum Glück macht meine Barista das nicht.

Warum zum Teufel machen es dann manche Bankberater?

Nehmen wir einen aktiv gemanagten Anlagefonds in der Säule 3a:

  • aktives Management → professionelle Anlageentscheide
  • Research → Marktanalyse
  • Titelselektion → gezielte Anlageauswahl
  • Diversifikation → Risikostreuung
  • Anlageklassen → Steuerung von Risiko und Renditechance
  • Rebalancing → Strategie bleibt auf Kurs
  • Risikomanagement → laufende Überwachung
  • Sparplan → automatisiertes Investieren
  • E-Banking → jederzeit Übersicht
  • Beratungsgespräche → regelmässige Überprüfung

Alles richtig.

Und möglicherweise alles irrelevant.

Vielleicht will der Kunde nämlich gar keine regelmässigen Beratungsgespräche.

Vielleicht denkt er:

„Ich will das jetzt abschliessen und danach meine Ruhe. Ich habe Hobbys.“

Dann wird aus dem vermeintlichen Nutzen eine Drohung mit Terminserie.

Und während ich noch begeistert über Research, Rebalancing und Investmentkomitees referiere, denkt der Kunde längst:

Brauche ich das alles? Und warum soll ich dafür bezahlen?

Ein Nutzen ist nicht nützlich, nur weil er im Verkaufsprospekt steht.

Wir Verkäufer lernen Produkte, Argumente und Nutzenformulierungen.

Und dann wollen wir zeigen, dass wir sie gelernt haben.

Also raus damit. Zehn Argumente. Eines wird schon treffen.

Blöd nur: Die anderen neun vielleicht auch. Einfach in die falsche Richtung.

Verkauf ist kein vorgelesener Prospekt.

Verkauf – und erst recht Beratung – bedeutet herauszufinden, was diesem Kunden wichtig ist. Und ihm genau die Eigenschaften zu zeigen, die seinen gesuchten Nutzen liefern.

Danach folgt eine hochkomplexe Verkaufstechnik, für die man bestimmt irgendwo ein dreitägiges Seminar buchen kann:

Mund halten. Und fragen, ob das etwas für ihn wäre.

Meine Barista kann das.

Wir Verkäufer eigentlich auch.

«Ich glaube, das ist mir dann doch zu viel Risiko.» – Grossartig!

Wir haben es geschafft. Bedarf geklärt. Lösung präsentiert. Nutzen aufgezeigt. Abschlussfrage gestellt. Und danach sogar die Klappe gehalten – für Menschen wie mich bekanntlich bereits eine beachtliche Leistung.

Und dann sagt der Kunde:

«Ich glaube, das ist mir dann doch zu viel Risiko.»

Mist.

Nein. Eben gerade nicht.

Einwände sind Kaufsignale. Zumindest ziemlich gute. Denn wenn der Kunde wirklich überhaupt nicht will, braucht er keinen ausgefeilten Einwand. Dann sagt er einfach: «Nein, danke.»

Ein Einwand bedeutet dagegen: Der Kunde beschäftigt sich mit unserer Lösung. Er sagt uns sogar ziemlich konkret, was ihn noch davon abhält, Ja zu sagen. Eigentlich ausgesprochen nett von ihm.

Trotzdem reagieren manche Berater:innen auf einen Einwand ungefähr so begeistert wie auf «Haben Sie noch kurz Zeit?» um 17.27 Uhr.

Plötzlich wird verteidigt. Nochmals erklärt. Ein zusätzliches Factsheet hervorgeholt. Oder innerlich bereits aufgegeben: Der will halt nicht.

Vielleicht will er sehr wohl. Vielleicht braucht er einfach noch eine gute Antwort.

Dafür gibt es verschiedene Techniken. Rückfragen und klären: «Was genau lässt Sie beim Risiko noch zögern?» Die Bumerang-Methode: Aus dem Einwand wird mit einem «Gerade deshalb …» ein Argument. Das Vorwegnehmen: Ich spreche einen erwartbaren Einwand an, bevor der Kunde es tut. Und mein persönlicher Favorit: Würdigen – Brücke – Abschluss.

Man kann Einwandbehandlung wunderbar in drei, vier oder fünf Schritte verpacken. Und irgendwo hat ziemlich sicher ein sehr gescheiter Mensch ein wissenschaftlich fundiertes Modell mit sieben Phasen, elf Unterpunkten und einer Grafik gebaut, die ich spätestens unter Stress garantiert nicht mehr zusammenbekomme.

Ich brauche drei.

Würdigen. Nutzenbrücke. Abschlussfrage.

Zum Beispiel:

«Danke für Ihren Einwand. Ich finde es gut, wie konkret Sie sich bereits mit der Lösung auseinandersetzen. Ich kann verstehen, dass Sie die Risiken genau einschätzen wollen. Als wichtiges Ziel haben wir Ihre Frühpensionierung mit 62 definiert. Die vorgeschlagene Lösung ist genau darauf ausgerichtet, dieses Ziel mit möglichst geringen Kursschwankungen zu erreichen. Konnte ich Ihre Bedenken damit ausräumen – wollen wir das so umsetzen?»

BÄM.

Direkt wieder zum Abschluss.

Ist das radikal? Ein bisschen.

Ist es direkt? Definitiv.

Kann es bei einem emotionalen Einwand zu wenig empathisch sein? Natürlich. Wenn der Kunde sagt: «Nach meinen Erfahrungen während der Finanzkrise habe ich richtig Angst vor Aktien», wäre selbst mir ein fröhliches «Verstehe ich – wo darf ich Ihnen den Kugelschreiber hinlegen?» etwas zu sportlich.

Ein bisschen Sozialkompetenz darf bleiben.

Aber genau deshalb trainiere ich gerne die sehr direkte Variante. Denn meine Erfahrung mit Kundenberater:innen ist nicht, dass sie nach einem Einwand grundsätzlich zu brutal zum Abschluss zurückkehren.

Eher so gar nicht.

Trainiere ich also bewusst den direkten Weg, lande ich im echten Kundengespräch vermutlich irgendwo in einem ziemlich vernünftigen Mittelweg.

Und vor allem: Drei Schritte kann ich mir merken. Drei Schritte kann ich trainieren. Drei Schritte kann ich auch abrufen, wenn ein echter Kunde vor mir sitzt und mein Gehirn gerade andere Dinge zu tun hat.

Die perfekte Methode, die ich nicht anwende, ist nämlich vor allem eines:

perfekt nutzlos.

Darum beim nächsten:

«Ich glaube, das ist mir dann doch zu viel Risiko.»

Nicht genervt sein. Nicht resignieren. Nicht nochmals 14 Produktmerkmale erklären.

Würdigen. Brücke. Abschluss.

Und dann kommt leider schon wieder die schwierigste Übung aus meinem letzten Blogpost:

Jetzt halt doch endlich Mal Deine Fresse, Mann!

Klappe halten.

Jetzt halt doch endlich Mal Deine Fresse, Mann!

Kundenberatung. Wir sind auf gutem Weg. Der Abschluss kommt näher. Wir haben den Bedarf geklärt. Vorteile erklärt. Hoffentlich sogar einen Nutzen aufgezeigt. Der Kunde hat genickt, interessierte Fragen gestellt und vielleicht sogar gesagt: «Ja, das macht eigentlich Sinn.»

Grossartig. Und jetzt?

Jetzt kommt jener magische Moment, in dem erstaunlich viele Berater:innen plötzlich vergessen, weshalb sie das alles eigentlich gemacht haben.

Nehmen wir die Vorsorge. Ich zeige dem Kunden auf, dass er eine Vorsorgelücke hat, eine Einzahlung in die Säule 3a sinnvoll wäre und er das Geld aufgrund des langen Anlagehorizonts vielleicht auch noch anlegen sollte. Steuern sparen, Zinseszins, langfristiger Vermögensaufbau – alles wunderbar erklärt.

Und dann:

«Gut, dann überlegen Sie es sich doch mal.»

Ernsthaft?

Ich habe dem Kunden 45 Minuten lang erklärt, dass er ein Problem hat – und schicke ihn danach damit nach Hause?

«Schatz, der Typ von der Bank hat heute gesagt, dass wir im Alter zu wenig Geld haben.»

Gern geschehen. Dafür bin ich Berater.

Beratung sollte doch nicht bei der Erkenntnis enden. Wenn wir gemeinsam zum Schluss kommen, dass eine Lösung sinnvoll ist, darf ich auch einmal eine Abschlussfrage stellen:

«Wollen wir das so umsetzen?»

«Passt diese Lösung für Sie?»

«Sollen wir die Säule 3a gleich eröffnen und die Anlage wie besprochen aufsetzen?»

Oder, wenn noch Unsicherheit da ist:

«Was fehlt Ihnen noch, damit Sie sich entscheiden können?»

Und jetzt kommt der schwierige Teil.

Klappe halten.

Der Kunde darf nämlich nachdenken. In Ruhe. Vielleicht sogar zwei, drei oder – für Fortgeschrittene – fünf Sekunden.

Dass uns das schwerfällt, ist übrigens wissenschaftlich gar nicht so überraschend. Stivers und Kolleg:innen untersuchten Gespräche in zehn Sprachen und stellten fest, dass Sprecherwechsel meistens rasend schnell erfolgen. Am häufigsten lagen gerade einmal 0 bis 200 Millisekunden zwischen zwei Wortmeldungen.

Wir Menschen sind also ziemlich gut darin, Gesprächslücken sofort wieder zuzustopfen.

Und dann soll ich nach einer Abschlussfrage plötzlich schweigen?

Ich?

Als klassischer Sender?

Als jemand, der nicht nur gerne redet, sondern sich – bei aller Selbstkritik – auch noch wahnsinnig gerne selber dabei zuhört?

Das ist keine Verkaufstechnik. Das ist Charakterarbeit.

Also:

«Wollen wir das so umsetzen?»

Stille.

Der Kunde denkt.

Stille.

Er holt Luft.

Und in meinem Kopf brüllt bereits alles:

THOMAS! SAG ETWAS! IRGENDWAS!

Und schon kommt:

«Also natürlich nur, wenn Sie möchten, Sie können es sich auch nochmals überlegen, ich kann Ihnen die Unterlagen mitgeben, vielleicht wollen Sie noch mit Ihrer Frau sprechen, wir müssen heute überhaupt nichts entscheiden …»

Perfekt.

Der Kunde wollte vermutlich gerade «Ja» sagen. Ich habe ihm vorsichtshalber noch sechs Möglichkeiten aufgezeigt, es nicht zu tun.

Eine Abschlussfrage ist keine Drucktechnik. Wenn ich mit dem Kunden einen Bedarf erkannt, eine passende Lösung erarbeitet und diese sauber erklärt habe, dann darf ich auch fragen, ob wir sie umsetzen.

Und danach darf ich ihm etwas mindestens genauso Wertvolles schenken:

ein paar Sekunden Ruhe vor mir.

Vielleicht sagt er Ja. Vielleicht Nein. Vielleicht kommt ein Einwand. Dann weiss ich wenigstens, worüber wir noch reden müssen.

Denn gute Beratung besteht manchmal aus einer guten Frage.

Und danach aus der vermutlich schwierigsten Disziplin für uns Sender:

Einfach. Mal. Nichts. Sagen.

Wer wissen möchte, warum sich schon wenige Sekunden Schweigen wie eine mittelschwere Ewigkeit anfühlen: Stivers et al. (2009), „Universals and cultural variation in turn-taking in conversation“, PNAS.

Der gefährlichste Satz der Preisverhandlung: „Einverstanden!“

Unsere Hypothekenverlängerung kommt langsam in die heisse Phase.

Die Laufzeit steht: sechs Jahre. Der Kunde ist bereit, die Beziehung auszubauen. Und weil ich inzwischen weiss, dass er eigentlich gar nicht weg möchte und mit meiner Beratung ziemlich zufrieden ist, bin auch ich bereit, mich von meiner ursprünglichen fairen Preisannahme zu bewegen.

Ich hatte 1,60 % als fair empfunden. Der Kunde war bei 1,40 % gestartet.

Und jetzt passiert etwas sehr Schweizerisches: Der Kunde schlägt vor, dass wir uns doch einfach in der Mitte treffen.

1,50 %.

Eigentlich ein wunderbarer Moment. Ich schaue auf die Uhr. Es geht langsam gegen Mittag. Der Magen knurrt. Die 1,50 % liegen deutlich über meiner Schmerzgrenze.

Also sage ich:

„Einverstanden!“

Fehler. Ein kleiner. Aber ein teurer. Denn was passiert gerade im Kopf des Kunden?

Vielleicht denkt er: „Wow, das ging aber schnell.“

Und fünf Sekunden später vielleicht schon:

„Ob wohl auch 1,48 % möglich gewesen wären?“

Oder 1,47 %?

Oder vielleicht sogar 1,46 %?

Und schon habe ich ein Problem. Ich habe zwar den Preis durchgesetzt, den ich wollte. Aber möglicherweise hat der Kunde trotzdem nicht das Gefühl, einen guten Deal gemacht zu haben.

Im Gegenteil: Meine schnelle Zustimmung kann bei ihm Zweifel auslösen.

Wenn der Verkäufer so schnell Ja sagt – hätte ich vielleicht noch mehr herausholen können?

Und genau hier wird es spannend: Eine Preisverhandlung beeinflusst nicht nur den Preis.

Sie beeinflusst auch Kundenzufriedenheit und Vertrauen.

Ein Kunde kann mit einem Preis zufrieden sein und gleichzeitig mit dem Gefühl nach Hause gehen, dass er schlecht verhandelt hat.

Und das ist ziemlich unnötig.

Zumal wir als Pricing- und Verhandlungsprofis ja wissen sollten: Der Preis ist nicht nur eine Zahl. Er ist auch ein Signal.

Auch die psychologische Wirkung von Preisen spielt dabei eine Rolle. Ungerade, präzise Preise werden häufig als stärker kalkuliert und weniger verhandelbar wahrgenommen als runde Zahlen.

1,51 % wirkt deshalb möglicherweise anders als 1,50 %.

Nicht unbedingt, weil die 0,01 Prozentpunkte einen rationalen Unterschied machen.

Sondern weil sie signalisieren:

Hier wurde gerechnet.

Also machen wir es beim nächsten Mal etwas professioneller.

Der Kunde sagt:

„Dann treffen wir uns doch bei 1,50 %.“

Ich schaue kurz nachdenklich. Vielleicht neige ich den Kopf ein wenig zur Seite. Vielleicht atme ich einmal tief durch.

Und sage:

„1,50 % ist wirklich ganz knapp nicht mehr darstellbar. Ich kann Ihnen aber 1,51 % anbieten.“

Der Kunde überlegt kurz.

„Okay.“ Deal.

Was haben wir gewonnen? Bei CHF 300’000 Hypothekarvolumen entsprechen 0,01 Prozentpunkte CHF 30 pro Jahr.

Bei sechs Jahren also: CHF 180.

Dafür habe ich ungefähr zwei Minuten gebraucht.

Jetzt könnte man natürlich anfangen zu rechnen.

CHF 180 für zwei Minuten. Das entspricht einem theoretischen Stundenlohn von CHF 5’400.

Und einem theoretischen Jahresgehalt von CHF 1,08 Millionen.

So viel habe ich tatsächlich noch nie verdient. Und werde ich vermutlich auch nie verdienen.

Aber darum geht es eigentlich gar nicht. Der wirklich interessante Gewinn liegt woanders.

Der Kunde geht mit dem Gefühl nach Hause:

„Ich habe wirklich gut verhandelt. Mehr war vermutlich nicht drin.“

Und genau dieses Gefühl ist Gold wert.

Denn ich habe nicht einfach einen Frankenbetrag optimiert. Ich habe gleichzeitig dafür gesorgt, dass der Kunde mit seinem Verhandlungserfolg zufrieden ist.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Wir wollen nicht, dass der Kunde denkt:

„Mist, ich hätte noch mehr herausholen können.“

Wir wollen, dass er denkt:

„Ich habe einen guten Preis bekommen. Und der Berater ist mir entgegengekommen.“

Natürlich darf man es auch übertreiben. Wenn wir bei jeder Einigung noch 17-mal künstlich zögern, wird aus einer Preisverhandlung irgendwann eine schlechte Theateraufführung.

Aber wenn die grundsätzliche Einigung bereits da ist, darf man sich eine kurze Denkpause gönnen.

Denn die schlechteste Reaktion auf einen akzeptablen Gegenvorschlag ist manchmal nicht ein zu grosses Entgegenkommen.

Sondern ein viel zu schnelles:

„Einverstanden!“

Nur weil man Hunger hat. Oder weil man endlich Mittagessen möchte. Oder weil man glaubt, eine Verhandlung müsse möglichst schnell beendet werden.

Gute Preisverhandlung bedeutet eben nicht, jeden letzten Rappen aus dem Kunden herauszuquetschen.

Es geht darum, einen Preis zu finden, der für beide Seiten stimmt – und bei dem der Kunde am Ende das Gefühl hat:

„Das war ein gutes Geschäft.“

Und vielleicht geht man dann auch mal zusammen zum Mittagessen.

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Preisverhandlung: Wer fragt, führt – und wer zuhört, verhandelt besser

In einem früheren Beitrag haben wir uns mit einem seltenen Bild beschäftigt. Genauer gesagt mit dem Verhandlungsspiel darum. Und aus diesem kleinen Spiel lassen sich erstaunlich viele Erkenntnisse für ein echtes Preisverhandlungsgespräch ableiten.

Eine davon lautet: Kein Stress. Wir haben Zeit. Zuzuhören. Fragen zu stelllen. Ideen des Kunden zu hinterfragen. Wer einen schnellen Abschluss sucht, bezahlt diesen allenfalls mit einer schlechterer Marge. Und 0.05 % p.a. auf CHF 300’000, sind CHF 150 pro Jahr und auf 6 Jahre 900 Franken. Wer sich dafür nicht 5 Minuten Zeit nehmen kann, ist entweder sehr dumm oder hat einen verdammt hohen Stundenansatz (oder beides).

Also: Wer fragt, führt.

Das klingt banal. Wird in der Praxis aber erstaunlich häufig vergessen. Gerade dann, wenn es um den Preis geht. Der Kunde sagt: „Was können Sie denn beim Zinssatz noch machen?“ – und schon beginnt beim Berater hektisches Rechnen, Schwitzen und inneres Beten. Das Adrenalin wird ausgeschüttet aber das Reptilienhirn mag einfach nicht so gut rechnen.

Dabei könnte man zunächst einfach eine Frage stellen.

Zum Beispiel: „Was hat sich denn bei Ihnen seit unserem letzten Gespräch getan?“

Eine wunderbare Frage. Der Kunde wird sie vermutlich sogar gerne beantworten. Vielleicht erzählt er von den Kindern, die inzwischen beide aufs Töpfchen gehen. Grossartig. da haben wir ja dann sogar eine Gemeinsamkeit. Das sind sicher wichtige Informationen – zumindest für den Familienfrieden. Für die Hypothek vielleicht weniger.

Aber genau hier kann man elegant weiterfragen: „Und beruflich, hat sich bei Ihnen etwas verändert?“ Oder: „Wie sieht es mit Ihren Plänen rund ums Haus aus?“

Und plötzlich sind wir mitten im eigentlichen Gespräch.

Noch konkreter: „Was sind denn Ihre Pläne mit dem Haus?“

Wenn der Kunde sagt: „Wir überlegen, es in zwei Jahren zu verkaufen“, ist das eine ziemlich relevante Information. Dann wirkt mein tolles Angebot für eine fünfjährige Festhypothek möglicherweise ungefähr so attraktiv wie ein Jahresabo fürs Fitnesscenter kurz vor dem Umzug nach Australien.

Auch die nächste Frage ist Gold wert: „Welche Gedanken haben Sie sich denn bereits zur Verlängerung gemacht?“

Sagt der Kunde: „Eigentlich würde ich wieder drei Jahre nehmen. Das habe ich immer so gemacht“, haben wir endlich etwas, mit dem wir arbeiten können. Nicht um den Kunden zu überreden, sondern um seine Entscheidung zu challengen. Genau wie die nette Dame aus dem Reisebüro, dank der ich jetzt Mein Schiff fahre. Also weder einfach exekutieren, was der Kunde sagt (das kann jeder) oder einfach das eigene Angebot präsentieren (das kann sogar ein Prospekt). Sondern eine echte Beratungssituation mit Mehrwert für den Kunden anstreben. Und dabei vielleicht je nach Referenzpunkt des Kunden bereits einen kleinen Exkurs zum Thema Zinsentwicklung und -prognose einstreuen, um einen allzu tiefen Referenzwert ein wenig nach oben zu korrigieren. Sätze wie „Sie haben ja das letzte Mal zum perfekten oder tiefsmöglichen Zeitpunkt abgeschlossen, nochmals herzliche Gratulation“ steigern das Wohlbefinden des Kunden und senken gleichzeitig eine übertriebene Erwartungshaltung.

Und wenn wir nach diesen Fragen und Exkurses wissen, dass der Kunde eine sechsjährige Hypothek möchte, kommt irgendwann die vielleicht wichtigste Frage überhaupt:

„Welchen Zinssatz haben Sie denn dabei im Kopf?“

Jetzt wird es spannend. Vielleicht war der Kunde gerade in einem Verhandlungsseminar und antwortet: „Das möchte ich nicht sagen.“

Kein Problem. Dann fragen wir eben nochmals freundlich nach: „Bei welchem Zinssatz würden Sie denn abschliessen?“

Und wenn er weiterhin schweigt wie ein Pokerspieler im Final Table, müssen wir irgendwann selbst einen Preis nennen. Aber eben: so weit wären wir ja auch gewesen, wenn wir ohne Rückfrage reingeschossen wären.


Wenn aber de Kunde so nett ist, eine Zahl zu nennen, dann haben wir drei Szenarien.

Erstens: Der Kunde nennt einen Preis, der über unserem fairen Preis liegt.

Dann dürfen wir uns freuen. Unsere gute Vorbereitung hat sich bezahlt gemacht. Wir bleiben fair, nennen unseren tieferen Preis und erklären auch, warum wir diesen Preis für fair halten.

Und dann können wir durchaus einen Gegenvorschlag machen: „Wie Sie ja nun merken, ist es mir ein grosses Anliegen Sie fair und kompetent zu beraten. Ich würde mich freuen, wenn Sie auch in Sachen Vorsorge von diesem Know How profitieren würden“.

Nicht als versteckte Drohung nach dem Motto „Zins oder Vorsorge!“, sondern als Tauschgeschäft: Ich komme Ihnen beim Preis entgegen, Sie geben mir dafür etwas anderes, das für mich einen Wert hat.

Zweitens: Der Kunde nennt einen Preis zwischen unserer Schmerzgrenze und unserem fairen Preis.

Jetzt dürfen wir uns entspannen. Wirklich.

Denn wenn wir gut vorbereitet sind, wissen wir: Dieses Geschäft machen wir jetzt.

Das erste Angebot des Kunden wird zudem ziemlich sicher nicht seine persönliche Schmerzgrenze gewesen sein. Warum sollte er uns freiwillig seinen Maximalpreis nennen? Also können wir noch etwas verhandeln. Oder wir akzeptieren den gewünschten Zinssatz – unter Zusatzbedingungen. Beispielsweise, wenn im Gegenzug die Vorsorge ebenfalls zu uns kommt.

Das ist übrigens der Moment, in dem sich gute Vorbereitung besonders angenehm anfühlt. Man verhandelt nicht mehr aus Angst, sondern aus einer Position der Klarheit.

Und dann gibt es Szenario drei. Das Szenario, vor dem sich alle fürchten: Der Kunde nennt einen Preis unter unserer Schmerzgrenze.

Unter unseren variablen Kosten. Ein Preis, bei dem wir wissen: Das können und wollen wir so nicht machen. Das wird mein Chef nie bewilligen.

Und genau hier ist Adrenalin ein schlechter Ratgeber.

Also: ruhig bleiben.

Nicht sofort: „Das ist unmöglich! Da können wir niemals mitgehen!“

Sondern beispielsweise: „Bei diesem Zinssatz können wir das Geschäft leider nicht darstellen – auch wenn wir weitere Geschäfte mit Ihnen berücksichtigen. Da liegen wir schlicht zu weit auseinander.“

Und dann?

Pause. Warten. Darauf vertrauen, dass der Kunde dann schon weiterredet. Macht er. Immer.

Vielleicht korrigiert der Kunde seinen Preis. Vielleicht fragt er: „Und wie weit können Sie denn gehen?“

Und schon sind wir wieder mitten in einer Verhandlung, bei der eine Einigung plötzlich ziemlich nahe liegt. Und bei der wir ziemlich sicher über unsere Schmerzgrenze kommen und dabei noch Mehrwert für den Kunden und Zusatzverkäufe für uns generieren.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus dem Ganzen ist deshalb gar nicht eine bestimmte Frage oder eine bestimmte Verhandlungstechnik.

Es ist die Erkenntnis, dass man ein Geschäft auch einmal verlieren können muss.

Das klingt paradox. Aber wer unbedingt abschliessen muss, verhandelt schlecht. Wer hingegen weiss, wo seine faire Grenze und seine Schmerzgrenze liegen – und bereit ist, bei Bedarf auch einmal „Nein“ zu sagen –, verhandelt deutlich gelassener.

Und genau diese Gelassenheit spürt der Kunde.

Vielleicht ist das sogar die beste Vorbereitung auf eine Preisverhandlung: Nicht die Frage „Wie verhindere ich, dass ich das Geschäft verliere?“, sondern:

„Was ist für mich ein gutes Geschäft – und was mache ich, wenn wir uns nicht einigen?“

Wer diese Frage vor dem Gespräch beantwortet hat, braucht während der Verhandlung deutlich weniger Adrenalin.

Und wahrscheinlich auch deutlich weniger Rabatt.

#Preis #Preisverhandlung #PricingExperte #Verhandlungstraining #Beratungstraining #Verkaufstraining

Preisverhandlung: Jetzt wird’s praktisch

Nach unserer kleinen Reise durch die vier Cluster der Preissensitivität rsp. Wechselbereitschaft– Marktattraktivität, Kunden(un)zufriedenheit, bisheriger Preis beziehungsweise Rabatt als Referenzpunkt und Kundenbindung – haben wir eines festgestellt: Ein bisschen betriebswirtschaftliche und preisliche Grundbildung schadet der Preisverhandlung definitiv nicht.

Irgendwann muss man dann aber auch noch wissen, wie man eigentlich verhandelt.

Und da beginnt die Technik erstaunlich unspektakulär: bei der Vorbereitung des Kundengesprächs.

Natürlich wäre es schön, wenn ein Kundenberater nicht zuerst 17 Systeme öffnen müsste, um sich die relevanten Informationen zusammenzusuchen. Noch schöner wäre es, wenn das System daraus gleich einen sinnvollen Preisvorschlag basteln würde. Am besten inklusive Begründung, Argumentarium und vielleicht noch einem kleinen Motivationsspruch für den Berater.

Aber egal. Bis es so weit ist, funktioniert auch die gute alte Praktikermethode.

Ein paar Fragen sollte ich vor dem Gespräch beantworten können: Wie gross ist das Gesamtvolumen des Kunden? Wie gross ist die jetzt fällige Tranche? Und wie einfach wäre es für den Kunden tatsächlich, mit diesem Geschäft zu einer anderen Bank zu gehen? Denn CHF 100’000 bei einer Gesamtbeziehung von zwei Millionen sind etwas anderes als CHF 100’000, bei denen praktisch die gesamte Beziehung auf dem Spiel steht.

Dann lohnt sich ein Blick auf die Beziehung selbst: Gibt es Gründe, weshalb der Kunde besonders zufrieden oder unzufrieden sein könnte? Wie war sein letzter Preis? Welcher Rabatt wurde damals gewährt? Und was ist eigentlich seit dem letzten Abschluss passiert? Wie oft hatten wir Kontakt? Hat der Kunde unsere Beratung genutzt? Hat er weitere Geschäfte mit uns gemacht oder seine Beziehung sogar ausgebaut?

Aus all diesen Informationen entsteht – mehr oder weniger strukturiert, manchmal wahrscheinlich auch etwas intuitiv – ein Bild. Und daraus sollte ich vor dem Gespräch meinen fairen Preis ableiten. Also den Preis, den ich aufgrund der gesamten Situation für angemessen halte und den ich auch gerne durchsetzen möchte.

Zusätzlich brauche ich eine Schmerzgrenze. Wo ist definitiv Schluss? Und diese Grenze sollte natürlich nicht unter den variablen Gestehungskosten liegen. Sonst haben wir zwar erfolgreich verhandelt, aber leider in die falsche Richtung. Dann wäre es vermutlich besser, das Geschäft gar nicht erst zu machen. Und: Das Argument, dass sich um ein grosses Volumen handelt wird nicht besser, wenn wir mit negativer Marge operieren, dann gilt: je grösser, desto schlimmer.

Und auch bei der Schmerzgrenze gilt: Ich sollte vorher wissen, unter welchen Bedingungen ich bereit bin, mich ihr anzunähern. Mehr Volumen? Zusätzliche Produkte? Längere Bindung? Ein anderer Geschäftsabschluss? Irgendeine Gegenleistung sollte es schon geben. Denn ein Rabatt ist kein Geschenk. Zumindest sollte er keines sein.

Eigentlich ist das alles gar nicht so kompliziert. Ist auch nicht ganz neu, sondern angelehnt an das Harvard Verhandlungskonzept, könnt ihr hier kurz nachlesen. Ein paar Informationen zusammentragen, einen fairen Preis festlegen, eine Schmerzgrenze definieren und überlegen, unter welchen Bedingungen ich mich davon wegbewegen würde.

Und jetzt mal ganz ehrlich:

Wie oft macht ihr das wirklich so systematisch?

Oder schaut ihr fünf Minuten vor dem Gespräch noch schnell nach, welchen Rabatt der Kunde letztes Mal bekommen hat, atmet einmal tief durch und denkt:

„Na gut. Schauen wir mal, was heute passiert.“

Genau hier beginnt dann die eigentliche Technik der Preisverhandlung.

Und darum geht es im nächsten Beitrag.

#Preisverhandlung #Preiseverhandeln #Verhandlungstraining #Beratungstraining #Verkaufstraining #PricingExperte

Wenn nach der Preisverhandlung plötzlich alle unabhängig vom Preis sehr zufrieden sind.

In der letzten Folge (die mit den Flugzeugsitzen) haben wir gelernt: Differenzierte Preise sind nicht unsittlich oder unverschämt oder sogar ganz gemein, sondern betriebswirtschaftlich logisch. Die Berater haben das Flugzeugsitz-Spiel durchgespielt und gemerkt – oh, das ergibt tatsächlich Sinn.

Jetzt die nächste Sorge: Was sagen denn die Kunden dazu?

Nun. Der Stabschef des CEO hat sicher gerade seine Bachelorarbeit über Kundenzufriedenheit geschrieben. Er ist eh ein ganz kluges Köpfchen (der Stabschef, der CEO sicher auch). Und er hat tolle Dinge herausgefunden (die der CEO schon wusste, darum ist er ja CEO): Alle Kunden super happy. Was erstaunlich ist, denn schliesslich sind wir kein Discounter (und wollen es auch nicht werden). Und wenn er die Zufriedenheit noch gegen den gewährten Rabatt oder den bezahlten Preis gehalten hat, kam erstaunlicherweise heraus: Die Mehrzahler sind sogar noch „es Mü“ zufriedener. Aber wie gesagt: Keiner glaubt einer Statistik, die er nicht mindestens selbst gefälscht hat.

Also: Spielen. Erleben. Statistik off. Persönliche Erfahrung on.

Das Kunst-Spiel

Wir verkaufen Kunst. Konkret: ein ganz seltenes Werk. Klar zugeteilte Rollen für Käufer und Verkäufer. Mit einem Preis (und viel Ruhm und Ehre) für die beste Verhandlungsführung, damit alle ein wenig heiss sind, wirklich hart verhandeln und bis zum Schluss das Maximum für ihre Rolle rausholen.

Die Resultate liegen normalerweise rund Faktor 3–4 auseinander. Im Extremfall schon mal Faktor 10.

Und dann frage ich nicht nach dem Verhandlungsergebnis. Ich frage alle Käufer und Verkäufer nach ihrer Zufriedenheit. Skala 1–10.

Und siehe da:

  • Käufer: meist 8–9. Sie haben ihr Bild, der Preis lag unter ihrer Schmerzgrenze.
  • Verkäufer: meist 7–8. Sie haben die nötige Liquidität erreicht. Preis ist ok bis gut.

Im Moment des Verhandlungsabschlusses sind also alle zufrieden bis sehr zufrieden. Unabhängig vom erzielten Preis. Denn sie haben ihre Lösung gefunden und sind mit dem Preis im (weit) gesteckten Rahmen geblieben.

Die Erkenntnis

Kundenzufriedenheit und Preis sind nicht dasselbe. Zufriedenheit entsteht, wenn beide Seiten eine Lösung finden, die sie vertreten können. Ob der Preis dabei hoch oder niedrig war, spielt im Moment des Abschlusses eine untergeordnete Rolle. Das heisst: Wer einen hohen Preis gut verhandelt und gut erklärt, schafft einen zufriedenen Kunden. Wer ihn leise wegrabadiskontiert, schafft einen zufriedenen Kunden und eine verschenkte Marge. Die Zufriedenheit ist gleich. Die Erfolgsrechnung ist es nicht.

Wie es zu den völlig unterschiedlichen Resultaten kommt – darüber beim nächsten Mal.

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Dieses Spiel ist Teil eines Verhandlungstrainings für Kundenberater und Führungskräfte aller Branchen. Bei Interesse: thomas@toao-gmbh.ch.

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Betriebswirtschaftliche Grundbildung – warum sie am Anfang eines Beratungstrainings stehen sollte. Und was das mit Fliegern zu tun hat.

Im letzten Beitrag haben wir gesehen, was passiert, wenn ein Algorithmus Preise ausspuckt, die ein Berater nicht erklären kann: Der tiefe Preis wird durchgelassen, der hohe Preis leise wegrediskontiert. Margenverschenkungsübung hier, Verlust von Marktfähigkeit dort.

Die naheliegende Reaktion der Bankenwelt auf dieses Problem lautet klassisch: Dann verbieten wir das eben. Rabattkompetenz streichen. Systemvorgabe.

Das funktioniert. Für etwa sechs Wochen. Dann hat der Berater Workarounds gefunden, die schlimmer sind als das Originalproblem. Oder er ist weg. Oder – die häufigste Variante – er spielt nach Systemvorgabe, und die Kundenbindung bricht ein, weil der Berater dem Kunden nicht mehr das geben kann, was er ihm seit zwanzig Jahren gibt. Nämlich: das Gefühl, dass er für ihn da ist. Nicht die Maschine.

Also: Verbieten bringt nichts. Verstehen schon. Und zwar beim Berater selbst.

Die Lektion, die man nicht erklären, sondern spielen muss

Wenn ein Berater den Preis nicht versteht, kann er ihn nicht verteidigen. Wenn er ihn nicht verteidigen kann, verschenkt er ihn. Das wissen wir. Was wir weniger wissen: Wie man einem Banker beibringt, dass differenzierte Preise nicht unsittlich sind, sondern betriebswirtschaftlich logisch. Und dass nicht jeder, der weniger zahlt, ein Fall für die Sozialhilfe ist.

Erklären bringt hier wenig. Spielen schon.

Das Flugzeugsitz-Spiel

Eines der besten Ausbildungsinstrumente, die ich kenne, ist simpel, alt und funktioniert trotzdem. Man nehme einen Flieger, können sich alle vorstellen, kennen alle, und sei es nur vom letzten Flug an den Ballermann. Hundert Sitze. Flugkosten: CHF 10’000. Neunzig Tickets sind verkauft, im harten Markt zu einem durchschnittlichen Erlös von CHF 110 pro Nase. Macht CHF 9’900. Der Flieger ist also noch nicht kostendeckend. Fehlen hundert Franken. Wer schon mal eine Fluglinie (ja, wohl keiner hier) geführt hat, weiss: das kommt langfristig nicht gut. Die letzten Plätze müssen verkauft werden.

Last-Minute-Tarif: zehn Sitze, je CHF 50. Kein Rappen drüber. Die orange Konkurrenz bietet es noch billiger.

Erste Frage an die Runde: Ist das unfair gegenüber den neunzig, die mehr bezahlt haben?

Antwort der meisten Banker im Raum: Ja. Klar. Die haben doch das Gleiche.

Antwort der Betriebswirtschaft: Nein. Die neunzig haben etwas gekauft, das diese zehn nicht haben: Sicherheit. Sie haben sich ihren Platz gesichert, früh, planbar, mit Wahl des Sitzes, mit Stornorecht, mit allem, was einen flexiblen Fluggast glücklich macht. Die zehn Last-Minute-Passagiere bekommen, was übrig ist, zum Preis, der übrig ist. Das ist nicht unfair. Das ist ein Tauschgeschäft mit unterschiedlichem Leistungspaket.

Zweite Frage, die in der Regel niemand stellt, die aber das eigentliche Aha-Erlebnis ist: Profitieren die neunzig Vielzahler von den zehn Tiefzahlern?

Antwort: Ja. Klar. Denn ohne die zehn Tiefzahler müssten die neunzig Vielfahrer je einen Franken (genau CHF 1.11) mehr bezahlen, damit der Flieger überhaupt kostendeckend wird. Mit den zehn Tiefzahlern fliesst Geld in die Kasse, das sonst nicht dort wäre. Geld, das die Strecke überhaupt erst erhält. Und zwar eine Strecke, die – wäre sie nicht kostendeckend – irgendwann eingestellt würde. Zugunsten einer anderen, die sich rechnet. Wo die neunzig dann auch nicht mehr hinfliegen könnten (wäre doch schade um das glatte Männerwochenende am Ballermann).

Die Erkenntnis, die in dieser Minute im Raum steht: Es kann im Sinne aller Kunden sein, wenn nicht alle gleich viel bezahlen. Das ist nicht Sozialschmarotzertum. Das ist Preismanagement. Das eine finanziert das andere.

Die grosse Wende: nicht alle dürfen mit

Dann dreht man das Spiel. Plötzlich kann man nicht hundert Tickets verkaufen. Sondern hundertachtzig. An unterschiedliche Kunden mit unterschieldlichen Zahlungsbereitschaften. Da sitzt der Schnäppchenjäger, der nicht kostendeckend zahlen will und es auch nie wird. Da sitzt der Gast, der diesen Flug nur als Zubringer auf eine lukrative Langstrecke nutzt – kostendeckend wäre er allein nicht, aber das Gesamtpaket rechnet sich prächtig. Da sitzt der Vielflieger, der auf dieser Strecke nicht kostendeckend ist, aber an dem wir auf den anderen Strecken richtig mächtig Kohle verdienen. Und so weiter.

Nun fragt man die Runde: Wen wollen wir an Bord?

Die Antwort ist am Anfang nicht schwer. Die ersten wollen wir nicht. Die zweiten und dritten wollen wir dringend. Und dann gibt es die Grenzfälle, die echten Diskussionen auslösen: Lieber Vielflieger oder lieber Vielzahler für genau diesen Flug? Lieber Margendruck auf der Strecke oder Margendruck im Gesamtkunden? Für eine Bank: Lieber Bilanzwachstum oder lieber Bilanzrentabilität?

Spannend, nicht wahr?

Und jetzt wird es ernst, weil es nicht mehr nur ein Spiel ist

Das Flugzeug-Spiel wirkt auf Bankangestellte anfangs konstruiert. Weit hergeholt. Kabinen, Sitze, Tickets. Was hat das mit Hypotheken zu tun?

Antwort: Alles. Oder zumindest ganz viel.

Denn die Zeiten, in denen Banken ungebremst wachsen konnten, sind vorbei. Entweder die Passivseite zwingt die Grenze, oder die RWA-Regel. Platz auf einer Bankbilanz ist nicht mehr unendlich. Er ist beschränkt. Genau wie im Flieger. Und wenn der Platz beschränkt ist, muss man sich überlegen, wem man ihn verkauft. Und zu welchem Preis. Und ob derjenige, der einen Franken weniger zahlt, vielleicht derjenige ist, der dem Haus mehr einbringt, als der, der den vollen Preis zahlt, aber nur diesen einen Platz belegt. Aber alle für ganz tief geht nicht.

Die Bankerkenntnis aus dieser Session: Der Platz ist beschränkt. Unterschiedliche Preise sind ok. Die Vielzahler profitieren auch von den Wenigerzahlern. Und der Kunde, der heute tief zahlt, kann morgen der lukrative Gesamtkunde sein – wenn man ihn heute nicht vor lauter Stolz wegrabadiskontiert und damit die Beziehung zerstört.

Vorläufiges Fazit

Wer seinen Beratern nur den Algorithmus gibt, ohne ihnen das betriebswirtschaftliche Fundament darunter zu stellen, baut ein Haus ohne Keller. Schön anzusehen. Bis der erste Sturm kommt.

Wer ihnen hingegen das Flugzeugsitz-Spiel durchspielt, der hat eine Chance. Denn dann kann der Berater vor dem Kunden nicht nur verteidigen, dass der Preis für ihn heute höher ist. Er kann erklären, warum das im Sinne aller Kunden so ist. Inklusive desjenigen, der gerade mehr zahlt.

Nächstes Mal: Warum alle zufrieden sind.

Möchtest Du das Flugzeugspiel mal spielen mit Deinem Team. Kann man buchen. Bei mir.

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Der perfekte Preis-Algorithmus. Und darüber, wie er in der Preisverhandlung wegrabattiert wird.

Wir bleiben bei den Nebenerkenntnissen der Masterthese. Heute: die vielleicht teuerste Lektion für jede Bank, die glaubt, mit dem nächsten Algorithmus sei das Preisproblem gelöst.

Spoiler: Ist es nicht.

Kurze Vorgeschichte

Bei vielen Banken haben Kundenberater eine gewisse Rabattkompetenz. Mehr oder weniger. Eingesetzt wird sie mehr oder weniger unternehmerisch. Gelernt über eine ganze Generation von Bankern war das Spiel im Wesentlichen dies: Standardzinssatz. Dann, je nach Lust auf Wachstum und Tagesform des Beraters mehr oder weniger Rabatt.

So gross war die Welt. So gross blieb sie.

Eine Umstellung auf einen echten Standardpreis mit systematischem Zu- oder Abschlag ist demnach grundsätzlich neu. Und neu ist in Banken ungefähr so beliebt wie überall, wo Menschen arbeiten. Ich bewege mich nur, wenn ich muss und wenn sich andere schon bewegt haben.

Wann ein Berater mitmacht

Jetzt kommt aber das Wichtige. Manche Zu- und Abschläge sind für einen Banker quasi natürlich:

  • Ein Zuschlag, weil das Risiko höher eingestuft wird. Risiko, das entschädigt werden will? Das ist die DNA eines jeden Bankers. Kaum jemand reibt sich hier auf. Das ergibt Sinn. Punkt.
  • Ein Mengenrabatt resp. ein Kleinmengenzuschlag. Auch nicht grundsätzlich neu. Wir kennen das aus der Vermögensverwaltung. Stufentarife, Staffeltarife, mehr Volumen, weniger Preis. Das ist den Leuten vertraut.

Bis hierhin funktioniert der Algorithmus, weil sein Resultat in die Welt passt, die ein Banker ohnehin schon im Kopf hat. Und diese nicht grad auf den Kopf stellt.

Wann ein Berater sabotiert

Gibt es aber mehr Einflussfaktoren, und deren Wirkung ist nicht verständlich, nicht transparent, nicht nachvollziehbar – dann passiert etwas. Etwas, das so nicht vorgesehen war (vor allem nicht, wenn man so total voll motiviert eine Masterthese schreibt).

Ein guter Teil der Berater empfindet den Preis dann als unfair.

Nicht nur unfair gegenüber dem Kunden. Unfair gegenüber sich selbst. Gegenüber dem eigenen Beraterstolz. Dem Gefühl, der Berufserfahrung, dem Gespür. Dem Gerechtigkeitssinn. Dem kleinen Kundenanwalt im eigenen selbst. Und das ist ein Problem, weil Gefühl in Banken stärker ist als Pflichtenhefte.

Was passiert dann konkret?

  • Der Algorithmus rechnet einen aggressiv tiefen Preis.
    • Der Berater übernimmt diesen tiefen Preis gerne. Sehr gerne. Da muss er sich ja nicht einmal bücken.
  • Der Algorithmus rechnet einen erhöhten Preis.
    • Der Berater übernimmt diesen erhöhten Preis – und rabattiert ihn leise wieder weg. Weil er ihn nicht verteidigen kann. Weil er ihn nicht verstehen kann. Weil er ihn darum nicht erklären kann. Weil er vor dem Kunden dumm dastehen würde, müsste er begründen, warum der Preis jetzt höher ist als noch gestern.

Mit zwei Effekten, beide unangenehm:

Erstens: Wir verschenken Geld. Beim hohen Preis, den wir gar nicht hoch verlangen, sondern den wir hoch gerechnet haben, um ihn danach wieder wegzugeben. So wird aus einer Preiserhöhung eine Margenverschenkungsübung mit administrativem Mehraufwand. Eine moderne Form der Wohltätigkeit, die leider niemand als solche anerkennt. Und für die sich darum auch niemand bedankt.

Zweitens: Bei Kunden, die wirklich preissensitiv sind – also bei jenen, bei denen es wirklich zählt – verlieren wir unsere Marktfähigkeit. Weil der Berater den Algorithmus nur dort durchlässt, wo er dem Kunden nützt, und dort begradigt, wo er dem Kunden wehtut. So wird aus einem differenzierten Preismodell ein einseitig begünstigendes. Mit besten Aktienkurs-Chancen bei der Konkurrenz.

Die eigentliche Erkenntnis

Also, zweite Nebenerkenntnis der Masterthese, hier und jetzt festgehalten:

Der wunderbarste Algorithmus funktioniert nicht, wenn er nicht von Ausbildungs- und Change-Management-Massnahmen begleitet wird.

Ein Algorithmus ist immer nur so gut, wie der letzte Berater, der ihn – im Stillen, ohne Zeugen, mit der besten Gewissens-Rhetorik der Welt – zu Tode kompensiert.

Was das für Change-Massnahmen sein könnten, wie man einen Berater vom Saboteur zum Mitmacher macht und warum Transparenz allein nicht reicht – beim nächsten Mal mehr.

Vorläufig reicht das: Wenn ein Preis nicht erklärbar ist, wird er nicht verteidigt. Und was nicht verteidigt wird, wird verschenkt. Immer.

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