Preisverhandlung: Wer fragt, führt – und wer zuhört, verhandelt besser

In einem früheren Beitrag haben wir uns mit einem seltenen Bild beschäftigt. Genauer gesagt mit dem Verhandlungsspiel darum. Und aus diesem kleinen Spiel lassen sich erstaunlich viele Erkenntnisse für ein echtes Preisverhandlungsgespräch ableiten.

Eine davon lautet: Kein Stress. Wir haben Zeit. Zuzuhören. Fragen zu stelllen. Ideen des Kunden zu hinterfragen. Wer einen schnellen Abschluss sucht, bezahlt diesen allenfalls mit einer schlechterer Marge. Und 0.05 % p.a. auf CHF 300’000, sind CHF 150 pro Jahr und auf 6 Jahre 900 Franken. Wer sich dafür nicht 5 Minuten Zeit nehmen kann, ist entweder sehr dumm oder hat einen verdammt hohen Stundenansatz (oder beides).

Also: Wer fragt, führt.

Das klingt banal. Wird in der Praxis aber erstaunlich häufig vergessen. Gerade dann, wenn es um den Preis geht. Der Kunde sagt: „Was können Sie denn beim Zinssatz noch machen?“ – und schon beginnt beim Berater hektisches Rechnen, Schwitzen und inneres Beten. Das Adrenalin wird ausgeschüttet aber das Reptilienhirn mag einfach nicht so gut rechnen.

Dabei könnte man zunächst einfach eine Frage stellen.

Zum Beispiel: „Was hat sich denn bei Ihnen seit unserem letzten Gespräch getan?“

Eine wunderbare Frage. Der Kunde wird sie vermutlich sogar gerne beantworten. Vielleicht erzählt er von den Kindern, die inzwischen beide aufs Töpfchen gehen. Grossartig. da haben wir ja dann sogar eine Gemeinsamkeit. Das sind sicher wichtige Informationen – zumindest für den Familienfrieden. Für die Hypothek vielleicht weniger.

Aber genau hier kann man elegant weiterfragen: „Und beruflich, hat sich bei Ihnen etwas verändert?“ Oder: „Wie sieht es mit Ihren Plänen rund ums Haus aus?“

Und plötzlich sind wir mitten im eigentlichen Gespräch.

Noch konkreter: „Was sind denn Ihre Pläne mit dem Haus?“

Wenn der Kunde sagt: „Wir überlegen, es in zwei Jahren zu verkaufen“, ist das eine ziemlich relevante Information. Dann wirkt mein tolles Angebot für eine fünfjährige Festhypothek möglicherweise ungefähr so attraktiv wie ein Jahresabo fürs Fitnesscenter kurz vor dem Umzug nach Australien.

Auch die nächste Frage ist Gold wert: „Welche Gedanken haben Sie sich denn bereits zur Verlängerung gemacht?“

Sagt der Kunde: „Eigentlich würde ich wieder drei Jahre nehmen. Das habe ich immer so gemacht“, haben wir endlich etwas, mit dem wir arbeiten können. Nicht um den Kunden zu überreden, sondern um seine Entscheidung zu challengen. Genau wie die nette Dame aus dem Reisebüro, dank der ich jetzt Mein Schiff fahre. Also weder einfach exekutieren, was der Kunde sagt (das kann jeder) oder einfach das eigene Angebot präsentieren (das kann sogar ein Prospekt). Sondern eine echte Beratungssituation mit Mehrwert für den Kunden anstreben. Und dabei vielleicht je nach Referenzpunkt des Kunden bereits einen kleinen Exkurs zum Thema Zinsentwicklung und -prognose einstreuen, um einen allzu tiefen Referenzwert ein wenig nach oben zu korrigieren. Sätze wie „Sie haben ja das letzte Mal zum perfekten oder tiefsmöglichen Zeitpunkt abgeschlossen, nochmals herzliche Gratulation“ steigern das Wohlbefinden des Kunden und senken gleichzeitig eine übertriebene Erwartungshaltung.

Und wenn wir nach diesen Fragen und Exkurses wissen, dass der Kunde eine sechsjährige Hypothek möchte, kommt irgendwann die vielleicht wichtigste Frage überhaupt:

„Welchen Zinssatz haben Sie denn dabei im Kopf?“

Jetzt wird es spannend. Vielleicht war der Kunde gerade in einem Verhandlungsseminar und antwortet: „Das möchte ich nicht sagen.“

Kein Problem. Dann fragen wir eben nochmals freundlich nach: „Bei welchem Zinssatz würden Sie denn abschliessen?“

Und wenn er weiterhin schweigt wie ein Pokerspieler im Final Table, müssen wir irgendwann selbst einen Preis nennen. Aber eben: so weit wären wir ja auch gewesen, wenn wir ohne Rückfrage reingeschossen wären.


Wenn aber de Kunde so nett ist, eine Zahl zu nennen, dann haben wir drei Szenarien.

Erstens: Der Kunde nennt einen Preis, der über unserem fairen Preis liegt.

Dann dürfen wir uns freuen. Unsere gute Vorbereitung hat sich bezahlt gemacht. Wir bleiben fair, nennen unseren tieferen Preis und erklären auch, warum wir diesen Preis für fair halten.

Und dann können wir durchaus einen Gegenvorschlag machen: „Wie Sie ja nun merken, ist es mir ein grosses Anliegen Sie fair und kompetent zu beraten. Ich würde mich freuen, wenn Sie auch in Sachen Vorsorge von diesem Know How profitieren würden“.

Nicht als versteckte Drohung nach dem Motto „Zins oder Vorsorge!“, sondern als Tauschgeschäft: Ich komme Ihnen beim Preis entgegen, Sie geben mir dafür etwas anderes, das für mich einen Wert hat.

Zweitens: Der Kunde nennt einen Preis zwischen unserer Schmerzgrenze und unserem fairen Preis.

Jetzt dürfen wir uns entspannen. Wirklich.

Denn wenn wir gut vorbereitet sind, wissen wir: Dieses Geschäft machen wir jetzt.

Das erste Angebot des Kunden wird zudem ziemlich sicher nicht seine persönliche Schmerzgrenze gewesen sein. Warum sollte er uns freiwillig seinen Maximalpreis nennen? Also können wir noch etwas verhandeln. Oder wir akzeptieren den gewünschten Zinssatz – unter Zusatzbedingungen. Beispielsweise, wenn im Gegenzug die Vorsorge ebenfalls zu uns kommt.

Das ist übrigens der Moment, in dem sich gute Vorbereitung besonders angenehm anfühlt. Man verhandelt nicht mehr aus Angst, sondern aus einer Position der Klarheit.

Und dann gibt es Szenario drei. Das Szenario, vor dem sich alle fürchten: Der Kunde nennt einen Preis unter unserer Schmerzgrenze.

Unter unseren variablen Kosten. Ein Preis, bei dem wir wissen: Das können und wollen wir so nicht machen. Das wird mein Chef nie bewilligen.

Und genau hier ist Adrenalin ein schlechter Ratgeber.

Also: ruhig bleiben.

Nicht sofort: „Das ist unmöglich! Da können wir niemals mitgehen!“

Sondern beispielsweise: „Bei diesem Zinssatz können wir das Geschäft leider nicht darstellen – auch wenn wir weitere Geschäfte mit Ihnen berücksichtigen. Da liegen wir schlicht zu weit auseinander.“

Und dann?

Pause. Warten. Darauf vertrauen, dass der Kunde dann schon weiterredet. Macht er. Immer.

Vielleicht korrigiert der Kunde seinen Preis. Vielleicht fragt er: „Und wie weit können Sie denn gehen?“

Und schon sind wir wieder mitten in einer Verhandlung, bei der eine Einigung plötzlich ziemlich nahe liegt. Und bei der wir ziemlich sicher über unsere Schmerzgrenze kommen und dabei noch Mehrwert für den Kunden und Zusatzverkäufe für uns generieren.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus dem Ganzen ist deshalb gar nicht eine bestimmte Frage oder eine bestimmte Verhandlungstechnik.

Es ist die Erkenntnis, dass man ein Geschäft auch einmal verlieren können muss.

Das klingt paradox. Aber wer unbedingt abschliessen muss, verhandelt schlecht. Wer hingegen weiss, wo seine faire Grenze und seine Schmerzgrenze liegen – und bereit ist, bei Bedarf auch einmal „Nein“ zu sagen –, verhandelt deutlich gelassener.

Und genau diese Gelassenheit spürt der Kunde.

Vielleicht ist das sogar die beste Vorbereitung auf eine Preisverhandlung: Nicht die Frage „Wie verhindere ich, dass ich das Geschäft verliere?“, sondern:

„Was ist für mich ein gutes Geschäft – und was mache ich, wenn wir uns nicht einigen?“

Wer diese Frage vor dem Gespräch beantwortet hat, braucht während der Verhandlung deutlich weniger Adrenalin.

Und wahrscheinlich auch deutlich weniger Rabatt.

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Preisverhandlung: Jetzt wird’s praktisch

Nach unserer kleinen Reise durch die vier Cluster der Preissensitivität rsp. Wechselbereitschaft– Marktattraktivität, Kunden(un)zufriedenheit, bisheriger Preis beziehungsweise Rabatt als Referenzpunkt und Kundenbindung – haben wir eines festgestellt: Ein bisschen betriebswirtschaftliche und preisliche Grundbildung schadet der Preisverhandlung definitiv nicht.

Irgendwann muss man dann aber auch noch wissen, wie man eigentlich verhandelt.

Und da beginnt die Technik erstaunlich unspektakulär: bei der Vorbereitung des Kundengesprächs.

Natürlich wäre es schön, wenn ein Kundenberater nicht zuerst 17 Systeme öffnen müsste, um sich die relevanten Informationen zusammenzusuchen. Noch schöner wäre es, wenn das System daraus gleich einen sinnvollen Preisvorschlag basteln würde. Am besten inklusive Begründung, Argumentarium und vielleicht noch einem kleinen Motivationsspruch für den Berater.

Aber egal. Bis es so weit ist, funktioniert auch die gute alte Praktikermethode.

Ein paar Fragen sollte ich vor dem Gespräch beantworten können: Wie gross ist das Gesamtvolumen des Kunden? Wie gross ist die jetzt fällige Tranche? Und wie einfach wäre es für den Kunden tatsächlich, mit diesem Geschäft zu einer anderen Bank zu gehen? Denn CHF 100’000 bei einer Gesamtbeziehung von zwei Millionen sind etwas anderes als CHF 100’000, bei denen praktisch die gesamte Beziehung auf dem Spiel steht.

Dann lohnt sich ein Blick auf die Beziehung selbst: Gibt es Gründe, weshalb der Kunde besonders zufrieden oder unzufrieden sein könnte? Wie war sein letzter Preis? Welcher Rabatt wurde damals gewährt? Und was ist eigentlich seit dem letzten Abschluss passiert? Wie oft hatten wir Kontakt? Hat der Kunde unsere Beratung genutzt? Hat er weitere Geschäfte mit uns gemacht oder seine Beziehung sogar ausgebaut?

Aus all diesen Informationen entsteht – mehr oder weniger strukturiert, manchmal wahrscheinlich auch etwas intuitiv – ein Bild. Und daraus sollte ich vor dem Gespräch meinen fairen Preis ableiten. Also den Preis, den ich aufgrund der gesamten Situation für angemessen halte und den ich auch gerne durchsetzen möchte.

Zusätzlich brauche ich eine Schmerzgrenze. Wo ist definitiv Schluss? Und diese Grenze sollte natürlich nicht unter den variablen Gestehungskosten liegen. Sonst haben wir zwar erfolgreich verhandelt, aber leider in die falsche Richtung. Dann wäre es vermutlich besser, das Geschäft gar nicht erst zu machen. Und: Das Argument, dass sich um ein grosses Volumen handelt wird nicht besser, wenn wir mit negativer Marge operieren, dann gilt: je grösser, desto schlimmer.

Und auch bei der Schmerzgrenze gilt: Ich sollte vorher wissen, unter welchen Bedingungen ich bereit bin, mich ihr anzunähern. Mehr Volumen? Zusätzliche Produkte? Längere Bindung? Ein anderer Geschäftsabschluss? Irgendeine Gegenleistung sollte es schon geben. Denn ein Rabatt ist kein Geschenk. Zumindest sollte er keines sein.

Eigentlich ist das alles gar nicht so kompliziert. Ist auch nicht ganz neu, sondern angelehnt an das Harvard Verhandlungskonzept, könnt ihr hier kurz nachlesen. Ein paar Informationen zusammentragen, einen fairen Preis festlegen, eine Schmerzgrenze definieren und überlegen, unter welchen Bedingungen ich mich davon wegbewegen würde.

Und jetzt mal ganz ehrlich:

Wie oft macht ihr das wirklich so systematisch?

Oder schaut ihr fünf Minuten vor dem Gespräch noch schnell nach, welchen Rabatt der Kunde letztes Mal bekommen hat, atmet einmal tief durch und denkt:

„Na gut. Schauen wir mal, was heute passiert.“

Genau hier beginnt dann die eigentliche Technik der Preisverhandlung.

Und darum geht es im nächsten Beitrag.

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Wenn nach der Preisverhandlung plötzlich alle unabhängig vom Preis sehr zufrieden sind.

In der letzten Folge (die mit den Flugzeugsitzen) haben wir gelernt: Differenzierte Preise sind nicht unsittlich oder unverschämt oder sogar ganz gemein, sondern betriebswirtschaftlich logisch. Die Berater haben das Flugzeugsitz-Spiel durchgespielt und gemerkt – oh, das ergibt tatsächlich Sinn.

Jetzt die nächste Sorge: Was sagen denn die Kunden dazu?

Nun. Der Stabschef des CEO hat sicher gerade seine Bachelorarbeit über Kundenzufriedenheit geschrieben. Er ist eh ein ganz kluges Köpfchen (der Stabschef, der CEO sicher auch). Und er hat tolle Dinge herausgefunden (die der CEO schon wusste, darum ist er ja CEO): Alle Kunden super happy. Was erstaunlich ist, denn schliesslich sind wir kein Discounter (und wollen es auch nicht werden). Und wenn er die Zufriedenheit noch gegen den gewährten Rabatt oder den bezahlten Preis gehalten hat, kam erstaunlicherweise heraus: Die Mehrzahler sind sogar noch „es Mü“ zufriedener. Aber wie gesagt: Keiner glaubt einer Statistik, die er nicht mindestens selbst gefälscht hat.

Also: Spielen. Erleben. Statistik off. Persönliche Erfahrung on.

Das Kunst-Spiel

Wir verkaufen Kunst. Konkret: ein ganz seltenes Werk. Klar zugeteilte Rollen für Käufer und Verkäufer. Mit einem Preis (und viel Ruhm und Ehre) für die beste Verhandlungsführung, damit alle ein wenig heiss sind, wirklich hart verhandeln und bis zum Schluss das Maximum für ihre Rolle rausholen.

Die Resultate liegen normalerweise rund Faktor 3–4 auseinander. Im Extremfall schon mal Faktor 10.

Und dann frage ich nicht nach dem Verhandlungsergebnis. Ich frage alle Käufer und Verkäufer nach ihrer Zufriedenheit. Skala 1–10.

Und siehe da:

  • Käufer: meist 8–9. Sie haben ihr Bild, der Preis lag unter ihrer Schmerzgrenze.
  • Verkäufer: meist 7–8. Sie haben die nötige Liquidität erreicht. Preis ist ok bis gut.

Im Moment des Verhandlungsabschlusses sind also alle zufrieden bis sehr zufrieden. Unabhängig vom erzielten Preis. Denn sie haben ihre Lösung gefunden und sind mit dem Preis im (weit) gesteckten Rahmen geblieben.

Die Erkenntnis

Kundenzufriedenheit und Preis sind nicht dasselbe. Zufriedenheit entsteht, wenn beide Seiten eine Lösung finden, die sie vertreten können. Ob der Preis dabei hoch oder niedrig war, spielt im Moment des Abschlusses eine untergeordnete Rolle. Das heisst: Wer einen hohen Preis gut verhandelt und gut erklärt, schafft einen zufriedenen Kunden. Wer ihn leise wegrabadiskontiert, schafft einen zufriedenen Kunden und eine verschenkte Marge. Die Zufriedenheit ist gleich. Die Erfolgsrechnung ist es nicht.

Wie es zu den völlig unterschiedlichen Resultaten kommt – darüber beim nächsten Mal.

Buchbar

Dieses Spiel ist Teil eines Verhandlungstrainings für Kundenberater und Führungskräfte aller Branchen. Bei Interesse: thomas@toao-gmbh.ch.

#Banking #Preismanagement #Verhandlung #Kundenzufriedenheit #ChangeManagement #Ausbildung #Sales #Training #Verhandlungstraining #Beratungstraining #Verkaufstraining

Betriebswirtschaftliche Grundbildung – warum sie am Anfang eines Beratungstrainings stehen sollte. Und was das mit Fliegern zu tun hat.

Im letzten Beitrag haben wir gesehen, was passiert, wenn ein Algorithmus Preise ausspuckt, die ein Berater nicht erklären kann: Der tiefe Preis wird durchgelassen, der hohe Preis leise wegrediskontiert. Margenverschenkungsübung hier, Verlust von Marktfähigkeit dort.

Die naheliegende Reaktion der Bankenwelt auf dieses Problem lautet klassisch: Dann verbieten wir das eben. Rabattkompetenz streichen. Systemvorgabe.

Das funktioniert. Für etwa sechs Wochen. Dann hat der Berater Workarounds gefunden, die schlimmer sind als das Originalproblem. Oder er ist weg. Oder – die häufigste Variante – er spielt nach Systemvorgabe, und die Kundenbindung bricht ein, weil der Berater dem Kunden nicht mehr das geben kann, was er ihm seit zwanzig Jahren gibt. Nämlich: das Gefühl, dass er für ihn da ist. Nicht die Maschine.

Also: Verbieten bringt nichts. Verstehen schon. Und zwar beim Berater selbst.

Die Lektion, die man nicht erklären, sondern spielen muss

Wenn ein Berater den Preis nicht versteht, kann er ihn nicht verteidigen. Wenn er ihn nicht verteidigen kann, verschenkt er ihn. Das wissen wir. Was wir weniger wissen: Wie man einem Banker beibringt, dass differenzierte Preise nicht unsittlich sind, sondern betriebswirtschaftlich logisch. Und dass nicht jeder, der weniger zahlt, ein Fall für die Sozialhilfe ist.

Erklären bringt hier wenig. Spielen schon.

Das Flugzeugsitz-Spiel

Eines der besten Ausbildungsinstrumente, die ich kenne, ist simpel, alt und funktioniert trotzdem. Man nehme einen Flieger, können sich alle vorstellen, kennen alle, und sei es nur vom letzten Flug an den Ballermann. Hundert Sitze. Flugkosten: CHF 10’000. Neunzig Tickets sind verkauft, im harten Markt zu einem durchschnittlichen Erlös von CHF 110 pro Nase. Macht CHF 9’900. Der Flieger ist also noch nicht kostendeckend. Fehlen hundert Franken. Wer schon mal eine Fluglinie (ja, wohl keiner hier) geführt hat, weiss: das kommt langfristig nicht gut. Die letzten Plätze müssen verkauft werden.

Last-Minute-Tarif: zehn Sitze, je CHF 50. Kein Rappen drüber. Die orange Konkurrenz bietet es noch billiger.

Erste Frage an die Runde: Ist das unfair gegenüber den neunzig, die mehr bezahlt haben?

Antwort der meisten Banker im Raum: Ja. Klar. Die haben doch das Gleiche.

Antwort der Betriebswirtschaft: Nein. Die neunzig haben etwas gekauft, das diese zehn nicht haben: Sicherheit. Sie haben sich ihren Platz gesichert, früh, planbar, mit Wahl des Sitzes, mit Stornorecht, mit allem, was einen flexiblen Fluggast glücklich macht. Die zehn Last-Minute-Passagiere bekommen, was übrig ist, zum Preis, der übrig ist. Das ist nicht unfair. Das ist ein Tauschgeschäft mit unterschiedlichem Leistungspaket.

Zweite Frage, die in der Regel niemand stellt, die aber das eigentliche Aha-Erlebnis ist: Profitieren die neunzig Vielzahler von den zehn Tiefzahlern?

Antwort: Ja. Klar. Denn ohne die zehn Tiefzahler müssten die neunzig Vielfahrer je einen Franken (genau CHF 1.11) mehr bezahlen, damit der Flieger überhaupt kostendeckend wird. Mit den zehn Tiefzahlern fliesst Geld in die Kasse, das sonst nicht dort wäre. Geld, das die Strecke überhaupt erst erhält. Und zwar eine Strecke, die – wäre sie nicht kostendeckend – irgendwann eingestellt würde. Zugunsten einer anderen, die sich rechnet. Wo die neunzig dann auch nicht mehr hinfliegen könnten (wäre doch schade um das glatte Männerwochenende am Ballermann).

Die Erkenntnis, die in dieser Minute im Raum steht: Es kann im Sinne aller Kunden sein, wenn nicht alle gleich viel bezahlen. Das ist nicht Sozialschmarotzertum. Das ist Preismanagement. Das eine finanziert das andere.

Die grosse Wende: nicht alle dürfen mit

Dann dreht man das Spiel. Plötzlich kann man nicht hundert Tickets verkaufen. Sondern hundertachtzig. An unterschiedliche Kunden mit unterschieldlichen Zahlungsbereitschaften. Da sitzt der Schnäppchenjäger, der nicht kostendeckend zahlen will und es auch nie wird. Da sitzt der Gast, der diesen Flug nur als Zubringer auf eine lukrative Langstrecke nutzt – kostendeckend wäre er allein nicht, aber das Gesamtpaket rechnet sich prächtig. Da sitzt der Vielflieger, der auf dieser Strecke nicht kostendeckend ist, aber an dem wir auf den anderen Strecken richtig mächtig Kohle verdienen. Und so weiter.

Nun fragt man die Runde: Wen wollen wir an Bord?

Die Antwort ist am Anfang nicht schwer. Die ersten wollen wir nicht. Die zweiten und dritten wollen wir dringend. Und dann gibt es die Grenzfälle, die echten Diskussionen auslösen: Lieber Vielflieger oder lieber Vielzahler für genau diesen Flug? Lieber Margendruck auf der Strecke oder Margendruck im Gesamtkunden? Für eine Bank: Lieber Bilanzwachstum oder lieber Bilanzrentabilität?

Spannend, nicht wahr?

Und jetzt wird es ernst, weil es nicht mehr nur ein Spiel ist

Das Flugzeug-Spiel wirkt auf Bankangestellte anfangs konstruiert. Weit hergeholt. Kabinen, Sitze, Tickets. Was hat das mit Hypotheken zu tun?

Antwort: Alles. Oder zumindest ganz viel.

Denn die Zeiten, in denen Banken ungebremst wachsen konnten, sind vorbei. Entweder die Passivseite zwingt die Grenze, oder die RWA-Regel. Platz auf einer Bankbilanz ist nicht mehr unendlich. Er ist beschränkt. Genau wie im Flieger. Und wenn der Platz beschränkt ist, muss man sich überlegen, wem man ihn verkauft. Und zu welchem Preis. Und ob derjenige, der einen Franken weniger zahlt, vielleicht derjenige ist, der dem Haus mehr einbringt, als der, der den vollen Preis zahlt, aber nur diesen einen Platz belegt. Aber alle für ganz tief geht nicht.

Die Bankerkenntnis aus dieser Session: Der Platz ist beschränkt. Unterschiedliche Preise sind ok. Die Vielzahler profitieren auch von den Wenigerzahlern. Und der Kunde, der heute tief zahlt, kann morgen der lukrative Gesamtkunde sein – wenn man ihn heute nicht vor lauter Stolz wegrabadiskontiert und damit die Beziehung zerstört.

Vorläufiges Fazit

Wer seinen Beratern nur den Algorithmus gibt, ohne ihnen das betriebswirtschaftliche Fundament darunter zu stellen, baut ein Haus ohne Keller. Schön anzusehen. Bis der erste Sturm kommt.

Wer ihnen hingegen das Flugzeugsitz-Spiel durchspielt, der hat eine Chance. Denn dann kann der Berater vor dem Kunden nicht nur verteidigen, dass der Preis für ihn heute höher ist. Er kann erklären, warum das im Sinne aller Kunden so ist. Inklusive desjenigen, der gerade mehr zahlt.

Nächstes Mal: Warum alle zufrieden sind.

Möchtest Du das Flugzeugspiel mal spielen mit Deinem Team. Kann man buchen. Bei mir.

#Banking #Preismanagement #Algorithmus #ChangeManagement #Ausbildung #Sales #Verhandlung #Verhandlungstraining

Der perfekte Preis-Algorithmus. Und darüber, wie er in der Preisverhandlung wegrabattiert wird.

Wir bleiben bei den Nebenerkenntnissen der Masterthese. Heute: die vielleicht teuerste Lektion für jede Bank, die glaubt, mit dem nächsten Algorithmus sei das Preisproblem gelöst.

Spoiler: Ist es nicht.

Kurze Vorgeschichte

Bei vielen Banken haben Kundenberater eine gewisse Rabattkompetenz. Mehr oder weniger. Eingesetzt wird sie mehr oder weniger unternehmerisch. Gelernt über eine ganze Generation von Bankern war das Spiel im Wesentlichen dies: Standardzinssatz. Dann, je nach Lust auf Wachstum und Tagesform des Beraters mehr oder weniger Rabatt.

So gross war die Welt. So gross blieb sie.

Eine Umstellung auf einen echten Standardpreis mit systematischem Zu- oder Abschlag ist demnach grundsätzlich neu. Und neu ist in Banken ungefähr so beliebt wie überall, wo Menschen arbeiten. Ich bewege mich nur, wenn ich muss und wenn sich andere schon bewegt haben.

Wann ein Berater mitmacht

Jetzt kommt aber das Wichtige. Manche Zu- und Abschläge sind für einen Banker quasi natürlich:

  • Ein Zuschlag, weil das Risiko höher eingestuft wird. Risiko, das entschädigt werden will? Das ist die DNA eines jeden Bankers. Kaum jemand reibt sich hier auf. Das ergibt Sinn. Punkt.
  • Ein Mengenrabatt resp. ein Kleinmengenzuschlag. Auch nicht grundsätzlich neu. Wir kennen das aus der Vermögensverwaltung. Stufentarife, Staffeltarife, mehr Volumen, weniger Preis. Das ist den Leuten vertraut.

Bis hierhin funktioniert der Algorithmus, weil sein Resultat in die Welt passt, die ein Banker ohnehin schon im Kopf hat. Und diese nicht grad auf den Kopf stellt.

Wann ein Berater sabotiert

Gibt es aber mehr Einflussfaktoren, und deren Wirkung ist nicht verständlich, nicht transparent, nicht nachvollziehbar – dann passiert etwas. Etwas, das so nicht vorgesehen war (vor allem nicht, wenn man so total voll motiviert eine Masterthese schreibt).

Ein guter Teil der Berater empfindet den Preis dann als unfair.

Nicht nur unfair gegenüber dem Kunden. Unfair gegenüber sich selbst. Gegenüber dem eigenen Beraterstolz. Dem Gefühl, der Berufserfahrung, dem Gespür. Dem Gerechtigkeitssinn. Dem kleinen Kundenanwalt im eigenen selbst. Und das ist ein Problem, weil Gefühl in Banken stärker ist als Pflichtenhefte.

Was passiert dann konkret?

  • Der Algorithmus rechnet einen aggressiv tiefen Preis.
    • Der Berater übernimmt diesen tiefen Preis gerne. Sehr gerne. Da muss er sich ja nicht einmal bücken.
  • Der Algorithmus rechnet einen erhöhten Preis.
    • Der Berater übernimmt diesen erhöhten Preis – und rabattiert ihn leise wieder weg. Weil er ihn nicht verteidigen kann. Weil er ihn nicht verstehen kann. Weil er ihn darum nicht erklären kann. Weil er vor dem Kunden dumm dastehen würde, müsste er begründen, warum der Preis jetzt höher ist als noch gestern.

Mit zwei Effekten, beide unangenehm:

Erstens: Wir verschenken Geld. Beim hohen Preis, den wir gar nicht hoch verlangen, sondern den wir hoch gerechnet haben, um ihn danach wieder wegzugeben. So wird aus einer Preiserhöhung eine Margenverschenkungsübung mit administrativem Mehraufwand. Eine moderne Form der Wohltätigkeit, die leider niemand als solche anerkennt. Und für die sich darum auch niemand bedankt.

Zweitens: Bei Kunden, die wirklich preissensitiv sind – also bei jenen, bei denen es wirklich zählt – verlieren wir unsere Marktfähigkeit. Weil der Berater den Algorithmus nur dort durchlässt, wo er dem Kunden nützt, und dort begradigt, wo er dem Kunden wehtut. So wird aus einem differenzierten Preismodell ein einseitig begünstigendes. Mit besten Aktienkurs-Chancen bei der Konkurrenz.

Die eigentliche Erkenntnis

Also, zweite Nebenerkenntnis der Masterthese, hier und jetzt festgehalten:

Der wunderbarste Algorithmus funktioniert nicht, wenn er nicht von Ausbildungs- und Change-Management-Massnahmen begleitet wird.

Ein Algorithmus ist immer nur so gut, wie der letzte Berater, der ihn – im Stillen, ohne Zeugen, mit der besten Gewissens-Rhetorik der Welt – zu Tode kompensiert.

Was das für Change-Massnahmen sein könnten, wie man einen Berater vom Saboteur zum Mitmacher macht und warum Transparenz allein nicht reicht – beim nächsten Mal mehr.

Vorläufig reicht das: Wenn ein Preis nicht erklärbar ist, wird er nicht verteidigt. Und was nicht verteidigt wird, wird verschenkt. Immer.

#Banking #Preismanagement #Algorithmus #ChangeManagement #Kundenberatung #Sales #Masterthese #Verhandlung

Die grosse Wende in der Preisverhandlung. Der Kunde, der überraschend nicht preissensitiv ist. Oder: Wie aus dem Löwen ein Kätzchen wurde.

Wir kommen zu zwei Nebenerkenntnissen meiner Masterthese. Heute: ein Kunde, der sich nicht an die Regeln unseres liebevoll erstellten Algorithmus hält.

Stellen wir uns eine ganz gewöhnliche Hypothekarverlängerung vor. Nichts Spektakuläres. Kein Erstkauf, kein Notfall, keine Headline.

Der Kunde hat vor sechs Jahren abgeschlossen. Fest. 1,1 %. Damals hat er einen Rabatt ausgehandelt, der eine zwei Kompetenzstufen über der des Beraters lag. Nötig war er gewesen, um die bisherige Bank abzulösen. Heimatlos war der Typ also schon mal nicht.

Heute hat er eine Tranche. 700’000 Franken. Für uns attraktiv – aber nicht nur für uns, auch für die Konkurrenz auf der anderen Strassenseite. Oder für die bösen Onlineanbieter oder die noch phöseren Hypothekenbroker. Er könnte jetzt gehen. Sofort. Ohne Vorankündigung, ohne tränendes Lächeln, ohne Papiere.

Und was hat die Bankbeziehung in diesen sechs Jahren getan? Sie hat geschlafen. Zahlungsverkehr, ja. Mehr nicht. Keine Vorsorge, kein Depot, nichts, was die Kundenbeziehung vertieft und damit gesichert hätte. Eine Finanzierung wie ein Hotelbett: benutzt, bezahlt, gegangen.

Der Berater rüstet sich zur Schlacht

In der Vorbereitung sieht der Berater schwarz.

Shopper. Im Kopf ein tiefer Referenzpreis. Auch im Kopf: ein hoher Referenz-Rabatt. Marktfähig? Sehr. Gebunden? Eher an seinen Hund als an uns.

Also geht er rein mit der Maximalkompetenz an Rabatt. Er will möglichst nicht verhandeln – er will vor allem nicht verlieren. Und der Plan geht auf. Der Kunde verlängert. Zum ersten Angebot des Kundenberaters.

Der ist heilfroh. Mega stolz. Heldenhaft schreitet er zurück ins Büro. Auch sein Chef feiert ihn für die Rettung der Hypothek und die heldenhafte Verlängerung.

Was beide nicht wissen:: Vielleicht hat er gerade einen Rabatt verschenkt, den niemand verlangt hat.

Der Kunde, der gar nicht verhandeln wollte

Vielleicht – vielleicht – wäre dieser Kunde genau in dieser Situation gar nicht wahnsinnig verhandlungslustig gewesen. Vielleicht sogar gar nicht. Vielleicht hätte er mit halbem Rabatt abgeschlossen. Vielleicht sogar ganz ohne.

Dafür gibt es zwei Sorten Gründe.

Die erste ist recht offensichtlich. Der Kunde hat sich gerade von seiner Frau getrennt. Oder er ist arbeitslos. Oder er hat sich selbständig gemacht – was zwar sicher viel Arbeit aber wenig Geld bedeutet (ich weiss, wovon ich rede, im Fall). Jedenfalls: Er weiss, dass er aktuell nicht marktfähig ist. Andere Banken winken ab. Er will einfach verlängern. Gerne lange. Gerne sofort. Gerne jetzt.

Die zweite Sorte ist die unauffällige. Da hat sich bei ihm etwas verschoben. Er verdient massiv besser. Hat ein finanzielles Polster. Hat seine Agenda so voll, dass er keine Zeit hat, Banken zu vergleichen, weil er schon Mühe hat, den Coiffeurtermin rechtzeitig zu verschieben. Er möchte verlängern, kurz, fair, fertig. Punkt.

In beiden Fällen will der Kunde bei uns abschliessen. DA müssen wir ihm nicht noch einen Rabatt hinwerfen.

Wie man das verhindert

Indem man – auch bei einer simplen Verlängerung – Fragen stellt. Nicht als Verhör, sondern weil man als Berater die Ausgangslage, Situation und Bedürfnisse eines Beraters verstehen möchte – und sollte.

„Was ist Ihr Ziel für dieses Gespräch?“

„Was hat sich gegenüber vor 6 Jahren verändert?“ (ja, ich weiss doof, wir haben uns seit dem Abschluss tatsächlich nie mehr gehört)
„Gibt es mögliche Veränderungen in der Wohnsituation?“

Kurze Fragen. Leben drum herum. Befindlichkeit abholen. Und dann über Zinsen reden, über eine mögliche Staffelung, über Laufzeit.

Und dann: Standardpreis. Allenfalls ganz leicht reduziert, wenn der Kunde staffelt. Nur dann.

Für die ganz Mutigen – und hier kommt das Woho – gibt es noch einen Schachzug. Wenn man sich auf eine Laufzeit geeinigt hat, fragt man den Kunden einmal:

„Bei welchem Zins würden Sie gleich abschliessen?“

Wenn er dann sehr tief bietet – gut, dann beginnt die Verhandlung. Schockierend fair: das hätte man sowieso gemacht.

Wenn er aber auf oder sogar leicht über dem Standardsatz bleibt – und ja, ich habe das oft und öfter erlebt, und wer es noch nicht erlebt hat, hat noch nicht gefragt – dann ist die Verhandlung gegenseitig zufriedenstellend schon wieder vorbei. Bevor sie angefangen hat.

Man kann dann fast schon den Hut ziehen.

Die Pointe des erfahrenen Beraters

Der erfahrene Berater tut dann etwas Nützliches mit diesem Spielraum. Nützlich für den Kunden und für die Bank. Er sagt:

„Ich könnte sogar noch ein wenig tiefer – ich will Sie ja wirklich fair behandeln als guten Kunden – wenn wir jetzt gleich noch über Ihre Altersvorsorge reden können.“

Und schon ist aus dem verschenkten Rabatt ein Türöffner geworden.

Moral: Wer fragt, weiss mehr als wer maximal gibt. Und wer maximal gibt, ohne zu fragen, schenkt nicht Grosszügigkeit. Er schenkt Marge, weil er zu faul war, vorher zuzuhören.

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Der grösste Margenkiller in der Preisverhandlung ist nicht der harte Verhandler. Es ist der ungefragte Rabatt. Bei einem glücklichen Kunden. Der seine goldenen Fesseln mag.

Jeder hat es im Vertriebstraining gelernt: Hypothek als Ankerprodukt. Dazu die Vorsorge, den Zahlungsverkehr, vielleicht noch die Kreditkarte – und schon ist der Kunde gebunden, loyal und rentabel. Und zu einem grossen Teil stimmt das ja auch. Wer eine breite und tiefe Produktnutzung aufweist, für den ist ein Wechsel schlicht mühsam. Eine Hypothek löst sich schnell ab, die neue Bank kümmert sich um den Rest. Aber E-Banking-Umzüge, Daueraufträge neu erfassen, Twint neu einrichten, das Vorsorgekonto übertragen – das ist Aufwand, den nicht jeder freiwillig auf sich nimmt.

Gegen die Intuition vieler Berater:innen wirkt nun aber, dass genau diesem guten Kunden, der alles bei uns hat und an dem wir gut verdienen, möglicherweise ein höherer Zins abverlangt werden kann als demjenigen, der nur die Finanzierung nutzt. Das fühlt sich falsch an. Ist es aber nicht. Denn Cluster 4 meiner Masterarbeit – die Intensität der Kundenbeziehung – zeigt: Je tiefer und je frischer die Beziehung, desto geringer die Wechselbereitschaft. Und reziprok: desto höher die Zahlungsbereitschaft. Vier Einflussfaktoren steuern das, und sie lohnen sich, vor dem Gespräch kurz zu prüfen.

Da ist einmal der letzte Kontakt. Das muss keine grosse Beratung sein. Ein simpler Anruf im Callcenter, die Auskunft am Schalter, die Frage zur Kartenlimite. Wer nie mit uns Kontakt hatte, erinnert sich kaum an unseren Namen – und schon gar nicht an einen Grund, warum er bei uns bleiben sollte.

Dann die letzte Transaktion: eine Online-Banking-Zahlung, der Fremdwährungswechsel vor den Ferien, die regelmässige Nutzung der hauseigenen Kreditkarte. Alles keine Weltereignisse. Aber sie zeigen: der Kunde nutzt uns. Er ist da. Und wir für ihn.

Drittens: eine kürzliche Beratung. Konnte der Kunde in letzter Zeit von unserer Kompetenz profitieren? Wurde ihm seine Vorsorge gelöst, seine Kartensituation bereinigt, sein Nachfolgeplanungsgespräch geführt? Dann nimmt er uns als kompetent, freundlich und verlässlich wahr. Er liebäugelt weniger mit einem Wechsel.

Schliesslich, viertens: ein kürzlicher Produktkauf. Wer seinen Zahlungsverkehr zu uns gezügelt hat, die Wertschriftenlösung, ein Geschenkssparkonto für die Enkelin – der hat offensichtlich Vertrauen und nicht vor, morgen weiterzuziehen.

Aber – und das ist der methodische Pferdefuss – die Einflussfaktoren 1 und 3 leiden unter dem gleichen Problem wie schon die Reklamationen aus Cluster 2: Was nicht im System steht, existiert für die Verhandlungsvorbereitung nicht. Ein Kontakt oder gar eine Beratung, die nicht dokumentiert ist, lässt sich im Vorfeld nicht abrufen, nicht bewerten, nicht nutzen. Ist als faktisch inexistent. Und das ist ärgerlich. Denn genau diese Informationen würden ja zeigen, dass der Kunde näher bei uns ist, als es die Preisliste vermuten liesse.

Und nun die eigentlich unbequeme Erkenntnis: Ich plädiere nicht dafür, all diesen geschätzten, rentablen Kund:innen einen Aufschlag zu verrechnen. Wohl aber plädiere ich dafür, solchen zufriedenen Kund:innen ungefragt einen Rabatt zu gewähren – und schon gar nicht aus blosser Gewohnheit die volle Beraterkompetenz auszureizen. Wer einem zufriedenen, gebundenen Kunden ungefragt entgegenkommt, macht ihn nicht zufriedener. Er untergräbt lediglich die Wahrnehmung unserer Preise. Und signalisiert: unser Listenpreis ist Verhandlungsmasse, ob verhandelt wird oder nicht.

Preise entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie entstehen aus Beziehungen – und aus der Frage, ob wir diese Beziehung ernst genug nehmen, um sie nicht mit einem gut gemeinten, aber ungefragten Rabatt zu entwerten.

Fortsetzung: Die Grenzen eins Preisalgorhtismus oder: der überraschend nicht preissensitive Kunde

Der bisherige Preis als Referenzpunkt in der Preisverhandlung – oder: warum Hypothekarverhandlungen selten objektiv sind

Letztes Mal habe ich mir angesehen, wie Unzufriedenheit den Preis treibt. Heute folgt Cluster 3, und der ist subtiler. Es geht nicht mehr um Emotion, sondern um etwas, das fast wie volkswirtschaftliche Vernunft aussieht – es aber nur bedingt ist: der bisherige Preis als Referenzpunkt.

Erstaunlich viele Hypothekarverhandlungen drehen sich gar nicht um die Frage, ob ein Angebot objektiv gut ist. Sondern darum, ob es besser oder schlechter aussieht als das, was der Kunde bisher bezahlt hat. Und genau dort beginnt die Psychologie. Genauer: die Verzerrung.

1. Die Herkunft der Finanzierung – wer kam wie zu uns?

Grundsätzlich gibt es zwei Sorten von Kunden. Da ist der eine, den wir beim Traum vom Eigenheim kompetent begleitet und womöglich weitgehend finanziert haben. Und da ist der andere, der vor drei Jahren aus einer Ablösung zu uns gekommen ist. Und ob es uns gefällt oder nicht: Der Hopper, der Shopper, der Wie-auch-immer-heisst – er wird in der Tendenz preissensitiv bleiben. Er ist schliesslich nicht aus Zuneigung zu unserer Hauszeitschrift gewechselt.

Heisst nicht, dass er ein schlechter Kunde ist. Es heisst nur, dass man ihn über Zusatzmarge kaum rentabilisiert. Über Zusatzgeschäft hingegen schon. Eine Perspektive für die Vorsorge, die Kreditkarte mit dem Lounge-Zugang oder Sparen fürs Studium der Kinder. Allenfalls ist er offen dafür, sicher weniger für eine Margenerhöhung.

Und dann gibt es die feineren Granulierungen, die vom Detailierungsgrad der Kundendaten abhängen: Dieselbe Ablösung kann nämlich ein Loyalitätsfall sein. Wenn wir den Kunden beispielsweise in einer schwierigen Situation von einer nicht kooperativen Hausbank abgelöst haben, ist er zwar formal Ablöser – aber emotional everything other than ein Shopper. Er weiss, wer ihm geholfen hat. Diese Unterscheidung ist nicht in der Preisliste zu finden. Sie lebt in der Kundenbeschichte.

2. Was hat der Kunde bisher bezahlt?

Hier wird es psychologisch. Der Kunde nimmt automatisch den bisherigen Zinssatz als Referenz. Wer seine Hypothek vor sechs Jahren zu 1.05 % abgeschlossen hat, wird eine völlig andere intuitive Forderung formulieren als jemand, der 2022 zu 2.75 % abgeschlossen hat. Der Erste empfindet alles über 1.5 % als Frechheit. Der Zweite nickt bei 2.5 % bereits zufrieden.

Heisst das, dass man den Ersten unheimlich rabattieren muss? Nicht unbedingt. Aber es lohnt sich, vor dem Angebot einen kleinen volkswirtschaftlichen Exkurs einzubauen. Zinsen sind historisch gesehen sehr nah an der Null – nicht die Normalität, sondern die Ausnahme. Wer das einmal kurz skizziert, bringt nicht die Marge in Gefahr, sondern den Kunden weg vom Gefühl und hin zur Einordnung. Und Einordnungen sind geldwerter als Rabatte.

Dann gibt es – und das ist eine wirklich reizvolle Zielgruppe – die Eigenheimbesitzer der 1990er-Jahre. Sie haben mit einer vermutlich deutlich höheren Hypothek einmal um die 7 % bezahlt. Wenn diese Kunden heute die Restfinanzierung von 200′ verlängern, finden sie „alles unter 3 %“ schlicht recht gut. Diese Kunden sind preisunsensitiv im besten Sinne: nicht aus Unwissenheit, sondern aus Erfahrung. Mit ihnen zu verhandeln ist ein Vergnügen. Sofern der Kundenberater das Vergnügen nicht dadurch zerstört, dass er – freundlich, kompetent, gut gemeint – gleich mal einen Standardrabatt offeriert, den der Kunde gar nicht verlangt hatte. Oder solange fröhlich Zusatzmarge draufschlägt bis sogar der vertrauensseeligste Kunde noch misstrauisch wird und das mit mal mit seinem Sohn bespricht (der, wir ahnen es, gerade zu Top-Konditionen auf der anderen Strassenseite verlängert hat).

3. Der bisher gewährte Rabatt – oder: was wir eigentlich nicht wissen

Hier wird es methodisch heikel. Auf den ersten Blick scheint der bisher gewährte Rabatt ein klarer Indikator: viel Rabatt = guter Verhandler = strenge Bedingung. Aber so einfach ist es nicht.

Die meisten Banken kennen Kompetenzabstufungen. Wenn ein Rabatt innerhalb der Kompetenz des Kundenberaters gewährt wurde, dann wissen wir nämlich nicht – und zwar überhaupt nicht –, ob der Kunde besonders gut verhandelt hat oder ob der Kundenberater einfach lieber schnell zum Mittagessen wollte. Beides führt zum identischen Ergebnis in der Datenbank. Aber nur eines davon ist ein verhandlungstechnisch relevanter Befund.

Klare Indizien gibt es nur an den Rändern:

  • Aufschläge gegenüber dem Standardpricing sind ein starkes Signal. Wer mehr zahlt als das offizielle Pricing verlangt, hat entweder nie verhandelt oder nie gefordert. Dieser Kunde ist mit grosser Wahrscheinlichkeit preissensitiv nur in eine Richtung: nach oben. Womit er dann entfällt.
  • Sehr weitgehende Rabatte, insbesondere solche, die mehrfach kompromittiert wurden, zeigen hingegen: Dieser Kunde verhandelt. Und zwar konsequent.

Alles dazwischen ist Grauzone. Und Grauzonen sind genau dann gefährlich, wenn sie im Gespräch plötzlich Farbe annehmen.

Was bedeutet das konkret?

Lange Rede, kurzer Sinn: Wenn wir im Gespräch keinen Schockmoment erleben wollen – einen Moment also, in dem der Kunde plötzlich einen „weiss ich wie gross“ Rabatt fordert, der Kundenberater daraufhin massiv Adrenalin ausschüttet und in der resultierenden Panik gleich viel Marge und Glaubwürdigkeit verschenkt – dann lohnt sich eine Vorbereitung.

Wenn die Daten nicht sauber aggregiert aufbereitet sind, dann wenigstens ein kurzer Blick in die Kundenbeschichte. Woher kommt der Kunde? Was hat er bisher bezahlt? Wieviel Rabatt war es – und aus welcher Komenzstufe? Drei Minuten Vorbereitung, die sich am Verhandlungstisch mehrfach auszahlen.

Und allenfalls eine leicht angepasste Gesprächsführung. Der Kunde mit der 1.05 %-Referenz im Kopf braucht den Zins-Exkurs. Der Shopper braucht die Frage nach dem, was er eigentlich noch will. Der Loyalitäts-Ablöser braucht schlicht den Hinweis darauf, dass man sich erinnert. Und der 1990er-Kunde braucht am wenigsten – vor allem keinen Rabatt, den er nicht verlangt hat.

Preise entstehen selten im luftleeren Raum. Sie entstehen aus Beziehungen – und aus Referenzpunkten. Wer die Referenz des Kunden kennt, bevor er selbst eine Zahl nennt, gewinnt die Verhandlung oft schon, bevor sie richtig begonnen hat.

Fortsetzung folgt: Im nächsten Beitrag geht es um Cluster 4, der feuchte Traum von Vertriebssteuerung und von allen Chefs: Crossselling, Kundenbindung und wie Loyalität Hand in Hand mit Zusatzerträgen geht.

Preisverhandlung: Warum unzufriedene Kunden plötzlich über jeden Basispunkt diskutieren

Im letzten Beitrag ging es um die Marktattraktivität. Also um die Frage, ob sich ein Wechsel für den Kunden überhaupt lohnt und ob sich eine andere Bank ernsthaft um dieses Geschäft bemühen wird. Heute folgt Cluster 2: die Kundenzufriedenheit. Wobei ich in meiner Masterarbeit einen kleinen methodischen Umweg genommen habe.

Zufriedenheit ist nämlich ein schwieriges Wesen. Wer heute auf einer Skala eine 8 von 10 ankreuzt, ist in drei Monaten vielleicht immer noch zufrieden – oder längst weg. Zufriedenheit verändert sich laufend, wird selten sauber gemessen und noch seltener zum richtigen Zeitpunkt in einer Preisverhandlung berücksichtigt. Deshalb habe ich mich nicht auf Zufriedenheit konzentriert, sondern auf etwas, das sich deutlich besser beobachten lässt: offensichtliche oder zumindest wahrscheinliche Unzufriedenheit. Denn wer innerlich bereits begonnen hat, sich von seiner Bank zu verabschieden, diskutiert über Preise plötzlich deutlich engagierter. Oder präziser: deutlich härter.

Ein erster Klassiker sind Filialschliessungen. Wurde ein Kunde jahrelang in einer Filiale betreut, die plötzlich zur Beratungsbank wird oder ganz verschwindet, verändert sich etwas. Nicht für jeden Kunden, aber für erstaunlich viele. Die Bank spart Kosten, der Kunde verliert ein Stück Vertrautheit. Das ist weder gut noch schlecht – aber man sollte sich nicht wundern, wenn gleichzeitig die Bereitschaft sinkt, für diese Bank einen höheren Preis zu bezahlen. Man kann einem Kunden nur schwer erklären, dass zwar die persönliche Nähe reduziert wird, der Preis aber bitte emotional unverändert akzeptiert werden soll.

Noch stärker wirkt häufig der Wechsel des Kundenberaters. Oder schlimmer: Der Kunde hatte früher einen persönlichen Ansprechpartner und heute faktisch keinen mehr. Natürlich gibt es Pensionierungen oder interne Karriereschritte. Darüber spricht niemand. Problematisch wird es, wenn der Kunde gefühlt alle 14 Monate einen Brief erhält: „Damit wir Sie künftig noch besser, persönlicher, nachhaltiger und zukunftsorientierter begleiten können, übernimmt neu Frau oder Herr XY Ihre Betreuung.“ Der neue Berater freut sich jeweils riesig auf das Kennenlernen. Der Kunde meist deutlich weniger. Oder er vermutet, dass in den nächsten 14 Monaten nichts ansteht und er dann die übernächste äusserst motivierte Person kennenlernen darf.

Vertrauen entsteht langsam und verschwindet erstaunlich schnell. Wer alle paar Monate wieder bei null beginnt, baut selten eine Beziehung auf, wegen der er freiwillig einen höheren Hypothekarzins bezahlt. Und genau deshalb gehören häufige Beraterwechsel für mich zu den meist unterschätzten Preistreibern im Hypothekargeschäft. Nicht weil der neue Berater schlechter wäre. Sondern weil Beziehungen eben Zeit brauchen.

Dann gibt es Veränderungen auf Organisationsebene. Fusionen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen. Für Strategieberater spannende Projekte. Für Kunden häufig einfach anstrengend. Raiffeisenbanken werden zusammengelegt, Regionalbanken verschwinden oder – das prominenteste Beispiel – die Credit Suisse wurde in die UBS integriert. Besonders spannend wird es bei langfristigen Hypotheken. Es gibt Kunden, die beispielsweise 2019 bei der Neuen Aargauer Bank eine zehnjährige Festhypothek abgeschlossen haben. Während der Laufzeit wurden sie zuerst Teil der Credit Suisse und danach Teil der UBS. Vertraglich ist alles korrekt. Emotional kann die Situation aber ganz anders aussehen. Vielleicht hätte dieser Kunde nie bewusst eine Hypothek bei der UBS abgeschlossen. Jetzt ist er trotzdem dort. Und wenn die Festhypothek ausläuft, bringt er möglicherweise nicht nur Konkurrenzofferten mit, sondern auch einige Jahre aufgestauten Gesprächsbedarf.

Am offensichtlichsten ist jedoch die Reklamation. Zumindest jene, die tatsächlich im CRM landet. Das setzt allerdings voraus, dass der Kunde seinen Ärger überhaupt äussert, dass ihn jemand richtig versteht und dass dieser anschliessend sauber dokumentiert wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass all diese Voraussetzungen gleichzeitig erfüllt sind, ist ungefähr so hoch wie die Wahrscheinlichkeit, dass nach einer IT-Migration alle Beteiligten sagen: „Eigentlich lief alles perfekt.“ Dokumentierte Reklamationen sind deshalb vermutlich nur die Spitze des Eisbergs. Die meisten unzufriedenen Kunden beschweren sich nicht. Sie vergleichen.

Was bedeutet das für Banken? Eigentlich etwas Erfreuliches. Wer sich vor aggressiven Rabattforderungen schützen will, sollte nicht nur an Preislisten und Kompetenzregelungen arbeiten, sondern vor allem an organisatorischer Stabilität. Weniger unnötige Beraterwechsel. Veränderungen dort, wo sie sinnvoll sind – aber nicht als Selbstzweck. Denn jede unnötige Irritation kostet Vertrauen. Und verlorenes Vertrauen taucht später erstaunlich häufig in Form eines Sonderkonditionsantrags wieder auf.

Mein Rat an Kunden bleibt derselbe wie im letzten Beitrag: Sprecht Veränderungen offen an. Wenn euch die Filialschliessung gestört hat, wenn ihr nach dem dritten Beraterwechsel keine Beziehung mehr zur Bank empfindet oder wenn eine Fusion für euch mehr Unsicherheit als Mehrwert gebracht hat, dann gehört das auf den Verhandlungstisch. Nicht als Drohung, sondern als Argument. Preise entstehen selten im luftleeren Raum. Sie entstehen immer auch aus Beziehungen. Und wenn die Beziehung gelitten hat, verändert sich eben auch die Zahlungsbereitschaft.

Fortsetzung folgt: Im nächsten Beitrag geht es um Cluster 3 – den bisherigen Preis als Referenzpunkt. Denn erstaunlich viele Hypothekarverhandlungen drehen sich gar nicht um die Frage, ob ein Angebot objektiv gut ist. Sondern darum, ob es besser oder schlechter aussieht als das, was der Kunde bisher bezahlt hat. Und genau dort beginnt die Psychologie.

Marktattraktivität als Teil der Preisverhandlung – oder: warum Ihr Kundenberater bei CHF 1 Mio. plötzlich anders lächelt als bei CHF 100’000.

Letzter Beitrag: vier Cluster, die entscheiden, ob ein Kunde einen Preis akzeptiert oder Konkurrenzangebote einholt – also wer mit welchen Argumenten in die Preisverhandlung steig. Heute der erste im Detail: Marktattraktivität – also die Frage: Lohnt sich ein Wechsel für diesen Kunden überhaupt? Oder werden Mitbewerber überhaupt hart um dieses Geschäft kämpfen?

Punkt 1: Die Grösse der Hypothek.
0.5 % Zinsdifferenz auf CHF 100’000 sind CHF 500 pro Jahr. Auf CHF 1 Mio. sind es CHF 5’000. Bei 5’000 Franken pro Jahr beginnt der Kunde plötzlich, Excel-Tabellen zu lieben, die er eigentlich lieber dem Steuerberater überlassen hätte. Bei 500 Franken kauft er sich lieber einen Kaffee und unterschreibt dort, wo er schon immer war. Ja, und bei einer Million wird sich auch der Banker gegenüber ganz massiv um diese Kundenbeziehung oder diese Hypothek bemühen. Bei 100’000 Franken wohl nur, wenn mit der Hypothek attraktive Zusatzgeschäfte mitkommen.

Punkt 2: Die fällige Tranche relativ zum Gesamtvolumen.
CHF 1 Mio. Hypothek, davon werden jetzt CHF 200’000 fällig? Der Kunde wird bei diesen 200’000 nicht wahnsinnig preissensitiv sein. Die verbleibenden CHF 800’000 wiegen schlicht schwerer. Wer hier als Bank auf der kleinen Tranche den grossen Rabatt-Hebel ansetzt, hat die Frage falsch verstanden. Oder keine Frage gestellt. Beides kommt vor.

Punkt 3: Die Staffelung.
Jetzt wird es fachlich – und für manche Banker kurios. Gestaffelte Laufzeiten (heute 300’000, in 3 Jahren nochmals 300’000) machen einen Wechsel für den Kunden aufwändig. Die Ablösung erfordert oft ein Schuldbriefsplitting, und wer schon einmal mit dem Grundbuchamt telefoniert hat, weiss: Das ist kein Express-Service. Der Kunde wechselt wegen 0.2 % nicht, weil sich der Aufwand schlicht nicht rechnet.

Und für die ablösende Bank? Mässig attraktiv. Sie geht mit einem relativ grossen Betrag und langen Laufzeiten in den Nachgang – Risiko und Ertrag geraten disproportional. Und dann die Geschichten, die das Herz des Fachmanns in mir bluten lassen: Ich habe erlebt, dass Banken ohne Schuldbriefauslieferung abgelöst haben – also faktisch blanko für die Restlaufzeit gelaufen sind. Professionell? Eher nicht. Spannend? Sehr. Konsequenzen? Lass uns nicht fragen rsp. einfach hoffen, dass der Kunde immer pünktlich seine Zinsen zahlt.

Der Rat aus Optik Pricing Experte an die Bank – gerade beim 300’/3-Jahre-Beispiel:
Es ist doch völlig ok, dem Kunden einen grösseren Rabatt auf Laufzeiten ab 5 Jahren zu gewähren. Dort entsteht der Bank wieder eine erkaufte Kundenbindung – das ist ein Geschäft, kein Geschenk. Gleichzeitig wäre es schlicht doof, auf die 3-Jahres-Tranche einen Rabatt zu offerieren. Denn genau dann finanziert man dem Kunden die Vorbereitung seiner späteren Ablösung oder zumindest eine gute ablösefähigkeit. Rabatt als Einladung zur Kündigung. Ich nenne das: Strategie mit umgekehrtem Vorzeichen.

Zwei Fun-Facts zum Ende:

🔹 Es gibt Kunden mit gestaffelten Laufzeiten, bei denen die Schuldbriefe exakt zu den Tranchen passen. Diese könnten jederzeit problemlos ablösen. Sind sich dessen aber nicht bewusst. Das nennt man dann wohl: stille Reserven der Bequemlichkeit. Als Bank darf man hoffen, dass der Kunde nie diesen Post liest.

🔹 Ich erhielt einmal einen weitreichenden Sonderkonditionsantrag für die Verlängerung einer Tranche, die – rein timingtechnisch – genau zur Konsolidierung der Tranchen geführt hätte. Also genau das Beispiel von ich oben abgeraten hatte. Dieser Kunde war offenbar im besseren Verhandlungstraining gewesen als der gegenübersitzende Kundenberater.

Generell zur Staffelung: Ist es unmoralisch, wenn eine Bank gestaffelte Laufzeiten empfiehlt? Nein – ganz sicher nicht. Die Zinsdifferenz zwischen Zeitperioden ist massiv grösser als die zwischen Banken. Also ist es nichts als fair, diese Option zumindest aufzuzeigen. Und wer schon mal einen Kunden gegenüber hatte, der mit einer Million auf einen Schlag 2 % mehr bezahlen musste, der weiss wovon ich spreche. Da sind die 0.2 % Preisvorteils des Mitbewerbers fast schon vernachlässigbar. Aber: zu guter Beratung gehört auch Aufklärung: Ja, der Kunde diversifiziert sein Fälligkeitsrisiko. Der gleiche Kunde reduziert aber seine Ablösefähigkeit. Als Kunde würde ich die Diversifikation höher gewichten. Entscheiden muss er im Wissen um alle Risiken und Nebenwirkungen selber.

Mein Rat an die Kunden-Seite für die Verhandlung: Fordert einfach für die Staffelung der Laufzeiten einen Zusatzrabatt. Die Bank profitiert spätestens bei der ersten Fälligkeit davon – also dürft ihr es auch. (Oder wie ich schon vor meiner Masterarbeit gelernt habe: Wer fragt, bekommt. Wer nicht fragt, bekommt den Standardpreis. Beides verdient man irgendwie.)

Fortsetzung folgt: Nächste Woche Cluster 2 der Zahlungsbereitschaft (aka Preissensitivität aka Wechselbereitschaft) – Kundenzufriedenheit. Spoiler: Wer innerlich schon gekündigt hat, bewertet Preise grosszügiger. (Ironie aus.)

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