Warum manche Kunden mehr bezahlen – und trotzdem zufrieden sind.

Der kleine Adrenalinschub, den jeder Verkäufer kennt:

Man ist fast am Ziel. Die Beratung lief gut. Der Kunde nickt. Die Argumente sitzen. Man spürt: Der Abschluss ist eigentlich nur noch Formsache.

Dann kommt der grosse Moment: Die Präsentation des Preises. Selbstbewusst sagt man (wie im Verkaufskurs gelernt):

„Das kostet nur …“

(An dieser Stelle übrigens ein kleiner Verkaufstipp aus der Kategorie: Dinge, die man besser nicht überstrapaziert. Das Wort „nur“ macht einen Preis selten günstiger. 😉)

Und dann kommt er. Der Satz, der bei vielen Verkäufern kurzfristig den Puls erhöht: „Kann man da noch etwas machen?“

Willkommen im Übergang von Beratung zu Verhandlung. Plötzlich geht es nicht mehr um die Frage:

„Was ist die richtige Lösung für den Kunden?“

Sondern: „Wie viel Rabatt brauchen wir, damit der Kunde unterschreibt?“

Und genau hier wird es spannend. Denn Preisentscheidungen sind selten nur Preisentscheidungen.

Ich habe mich diesem Thema 2022 im Rahmen meiner Masterarbeit gewidmet. Zugegeben: Ich habe mich vermutlich etwas intensiver damit beschäftigt, als es für meine Umgebung unbedingt notwendig gewesen wäre. (Meine Excel-Tabellen hatten jedenfalls mehr Aufmerksamkeit als manche Ferienfotos. 😉)

Untersucht habe ich die Zahlungsbereitschaft privater Kunden bei der Verlängerung von Hypotheken. Nicht exakt dasselbe wie eine Vermögensverwaltung – aber die Mechanismen sind erstaunlich ähnlich:

Wann akzeptiert ein Kunde einen Preis?
Und wann beginnt er, Alternativangebote einzuholen?

Dabei haben sich vier zentrale Einflussbereiche gezeigt:

1️⃣ Die Marktattraktivität der Kundenbeziehung bzw. Finanzierung
Um wie viel geht es überhaupt für den Kunden? Wie gross ist sein Aufwand für einen Wechsel? Und wie hart wird die Konkurrenz überhaupt kämpfen um diesen Kunden?

2️⃣ Die Kundenzufriedenheit
Ein zufriedener Kunde bewertet einen Preis anders als jemand, der innerlich bereits die Kündigung geschrieben hat.

3️⃣ Die bisherige bzw. auslaufende Finanzierung
Der bisherige Preis wird oft zum Referenzpunkt – und allenfalls erinnert sich der Kunde an den letzten Rabatt.

4️⃣ Die Intensität der Bankbeziehung
Eine Kunde mit regelmässigem Kontakt und breiter Produktnutzung wird weniger wechseln als wenn er nur genau diese eine, ganz genau vergleichbare und austauschbare Lösung bezieht.

Spannend war auch, welche Faktoren ich bewusst ausgeschlossen habe.

Der Preis sollte nicht davon abhängen, ob jemand älter ist (eine „Alterssteuer“), welche Sprache jemand spricht oder welche (zum Beispiel Deutsch) vielleicht nicht so gut (eine „Sprachsteuer“), ob jemand auf dem Land oder in der Stadt lebt (eine „Kaff-Steuer“) oder aus welcher Region jemand kommt (es wird zwar immer wieder gesagt, dass es sprachliche Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft gibt, wissenschaftlich erhärten liess sich dies aber nicht.

Fachlich würden sie durchaus gehen, ältere Menschen sind weniger preissensitiv und wechselwillig als jüngere. Aber ja, wenn dieses Kriterium von einer Grossbank mit viel Systematik angewandt würde, könnte dies auch als Diskriminierung mit dem entsprechenden Reputationsrisiko wahrgenommen werden.

Die eigentliche Aufgabe einer Bank ist deshalb nicht:

„Wie viel Rabatt müssen wir geben?“

Sondern:

„Wie schaffen wir so viel Wert, dass der Kunde gar nicht primär über einen Wechsel nachdenkt?“

Denn die attraktivste Preisstrategie ist nicht der tiefste Preis. Es ist eine Beziehung, bei der der Kunde sagt:

„Ja, vielleicht gäbe es irgendwo noch ein günstigeres Angebot. Aber der Unterschied ist es mir nicht wert.“ Genau dort entsteht echte Zahlungsbereitschaft.

Und genau dort beginnt gute Beratung. Fortsetzung folgt:

Warum die Marktattraktivität einer auslaufenden Hypothek ein entscheidender Faktor dafür ist, wie viel Rabatt wir geben müssen.

Die grösste Gefahr in der Vermögensberatung ist nicht der Börsencrash. Sondern der Versuch des Timings. Oder wie gut fährst Du mit angezogener Handbremse.

In der letzten Folge ging es um den Satz: «Ich möchte kein Risiko.» Und darum, weshalb ein guter Berater zuerst herausfinden muss, was der Kunde überhaupt meint.

Heute kommt der nächste Klassiker.

«Ich möchte zuerst einmal mit einem kleineren Betrag anfangen.»

Klingt vernünftig. Ist es oft nicht.

Denn erstaunlicherweise sind sich Kunde und Berater in diesem Moment häufig sogar einig. Der Kunde möchte sich langsam herantasten. Der Berater möchte einen Abschluss machen. Also entsteht der berühmte Schweizer Kompromiss.

Alle sind glücklich.

Nur das Geld leider nicht. Schauen wir uns an, wie eine seriöse Berechnung der Anlagesumme eigentlich funktioniert.

Gesamtvermögen: CHF 1’000’000.

Davon ziehen wir ab:

CHF 400’000 Eigenkapital, das in der Immobilie gebunden ist.
CHF 50’000 für die geplante Renovation an genau dieser Immobilie
CHF 50’000 Wohlfühlliquidität. Also das Geld, das einfach auf dem Konto liegen soll, damit man ruhig schlafen kann. Drei bis sechs Monatsausgaben sind dafür meistens keine schlechte Grössenordnung.

Bleiben CHF 500’000, die grundsätzlich investiert werden könnten.

Das Anlegerprofil ist ebenfalls erstellt. Der Kunde akzeptiert Schwankungen (er braucht das Geld ja nicht). Er möchte sich nicht täglich mit Börsenkursen beschäftigen (das Beraterherz jubiliert innerlich über das winkende Vermögensverwaltungsmandat).

Er bevorzugt regelmässige Ausschüttungen gegenüber maximalem Wachstum. Kurz gesagt: Die Strategie steht: Swiss Defensive Distribuiting Equity Advanced Strategy. Hört sich gut an, ist gut, weil Track Record, Yield, Beta. Alles grossartig.

Jetzt müsste eigentlich nur noch Folgendes passieren:

«Meine Empfehlung lautet, die CHF 500’000 gemäss der gewählten Strategie anzulegen.»

Stattdessen höre ich seit Jahren etwas ganz anderes.

«Wollen wir einmal mit CHF 200’000 beginnen?»

Der Kunde denkt sofort:

«Der Berater steigt wahrscheinlich ohnehin eher hoch ein. Dann handeln wir ihn halt noch etwas herunter.»

Am Ende landen beide bei CHF 100’000. Und weil die Bank gerade eine tolle Aktion hat, gibt es daneben noch ein Festgeld im gleichen Umfang zu zwei Prozent.

Ein Jahr später wolle man dann weiterschauen.

Alle gratulieren sich gegenseitig zu dieser vorsichtigen Lösung.

Ich gratuliere höchstens der Inflation.

Denn ursprünglich hätte der Kunde CHF 500’000 investieren können.

Nehmen wir an, die gewählte Strategie liefert eine Ausschüttungsrendite von rund vier Prozent Ausschüttungsrendite.

Mit CHF 500’000 wären das ungefähr CHF 20’000 Ausschüttungen pro Jahr.

Mit CHF 100’000 sind es gerade einmal CHF 4’000. Dann kommen noch 2 % vom Aktionsfestgeld dazu.

Differenz: CHF 14’000 pro Jahr. Mehr als 1000 pro Monat.

Ja, selbstverständlich vor Steuern. Aber ich bleibe bei meiner Lieblingsformel:

Mehr Brutto ist auch mehr Netto.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie viel trauen wir uns heute?“

Sondern:

„Welche Anlagesumme ist aufgrund der Gesamtsituation sinnvoll?“

Genau diese Summe muss die Empfehlung des Beraters sein.

Nicht 100’000.

Nicht 200’000.

Nicht irgendein Betrag, der sich emotional angenehmer anfühlt.

Sondern die Summe, die fachlich richtig ist.

Wenn der Kunde danach sagt:

„Ich möchte trotzdem gestaffelt einsteigen.“

Völlig legitim. Aber dann bitte sauber. Von mir aus die Hälfte jetzt und der Rest gestaffelt über 24 Monate. Braucht zwar etwas Zeit und Aufwand, aber ist immerhin ein Plan.

Denn seien wir ehrlich. Mit der Variante 100’000 jetzt und dann schauen wir, gibt es genau drei Möglichkeiten:

Der Markt läuft seitwärts.

Dann sagt der Kunde in einem Jahr:

„Hat sich ja nichts getan. Dann können wir auch noch warten.“

Der Markt steigt 30 Prozent.

Dann sagt er:

„Jetzt ist alles viel zu teuer. Ich warte auf den Rücksetzer.“

Der Markt fällt 30 Prozent.

Dann sagt er:

„Im Moment investiere ich sicher nicht. Hast du die Nachrichten gesehen?“

Herzlichen Glückwunsch. Man hat erfolgreich den einzigen Zeitpunkt verpasst, an dem die Strategie aufgrund aller Fakten als richtig beurteilt wurde.

Nämlich heute.

Versteht mich nicht falsch. Niemand kennt den perfekten Einstiegszeitpunkt. Ich schon gar nicht.

Aber genau deshalb basiert gute Beratung eben nicht auf Markttiming.

Sondern auf einer sauberen Strategie.

Wer heute überzeugt ist, dass eine bestimmte Vermögensaufteilung langfristig die richtige Lösung ist, sollte auch den Mut haben, genau diese Lösung zu empfehlen.

Mit voller Überzeugung.

Und nicht vorsorglich schon einmal die Empfehlung halbieren, weil man glaubt, der Kunde werde ohnehin nervös.

Denn Beratung bedeutet nicht, den wahrscheinlichsten Kompromiss vorzuschlagen. Beratung bedeutet, die fachlich beste Empfehlung auszusprechen.

Ob der Kunde ihr folgt, entscheidet am Ende selbstverständlich er.

Aber Berufsstolz beginnt für mich genau dort. Nicht beim Abschluss. Sondern bei der Qualität der Empfehlung.

Ist das mit dem Zinseszins wirklich so verdammt schwierig zu erklären oder sind gewisse „Berater:innen“ einfach zu faul dafür.

Es gibt Menschen, die fragen sich ernsthaft, was eine Kreuzfahrt mit Finanzberatung zu tun hat. Zugegeben: Auf den ersten Blick nicht viel. Auf den zweiten erstaunlich viel. Und weil ich gelernt habe, dass man bei einer Kreuzfahrt besser nicht einfach das bucht, was man ursprünglich wollte, sondern sich zuerst erklären lässt, was man eigentlich braucht, sind wir genau beim Punkt. Wer die letzte Folge verpasst hat: einfach runterscrollen, ist direkt unter dieser.

Die nette Dame im Reisebüro hat mir nämlich nicht einfach eine Kabine verkauft. Das hätte auch das Internet geschafft. Sie hat zuerst einmal eine meiner Annahmen zerstört. Höflich, kompetent und mit einer Engelsgeduld, die ich als Berater wahrscheinlich nach spätestens fünf Minuten verloren hätte. Ich war überzeugt, genau zu wissen, was für mich das Richtige ist. Sie war überzeugt, dass ich das glaube. Und sie hatte recht.

Genau darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Aufgabe eines Beraters. Nicht Formulare ausfüllen. Nicht Produkte verkaufen. Nicht den Wunsch des Kunden möglichst effizient abwickeln. Sondern falsche Annahmen erkennen und den Mut haben, sie zu hinterfragen. Wenn am Ende trotzdem genau das Produkt herauskommt, das der Kunde ursprünglich wollte, wunderbar. Aber dann wenigstens, nachdem er verstanden hat, weshalb. Und mit der Sicherheit, dass es die wirklich passende Lösung ist.

Ein Klassiker aus der Finanzberatung begegnet mir seit Jahren immer wieder. Der Kunde hat eine gute Idee („ich baue Vorsorgevermögen auf und spare dabei Steuern“) und reduziert die Effektivität seiner tollen Massnahme bereits im nächsten Satz: «Ich möchte kein Risiko.» Womöglich noch ergänzt und Begriffe wie „Totalverlust“, „Teufelszeug“ oder dem ultimativen Killer „ich weiss, dass sie mir was anderes verkaufen wollen / müssen, aber ich habe mich informiert“.

Der schlechte Berater denkt: Perfekt. Einfach eine 3a-Kontolösung eröffnen, Unterschrift holen, nächster Kunde.

Der gute Berater denkt: Interessant. Meint der Kunde wirklich kein Risiko? Oder meint er eigentlich keine Schwankungen? Oder weiss er gar nicht so genau, was er meint?

Wer ausschliesslich auf Schwankungen schaut, blendet das grösste Risiko häufig komplett aus. Inflation. Der schleichende Vermögensvernichter. Der lautlose Taschendieb unter den Finanzthemen. Niemand wacht morgens auf und sagt: «Mist, heute Nacht hat mir die Inflation wieder 0,006 Prozent Kaufkraft geklaut.» Genau deshalb ist sie so erfolgreich.

Nehmen wir einen Zwanzigjährigen. Er macht alles richtig. Er eröffnet eine Säule 3a. Grossartig. Er hat verstanden, dass Steuern sparen sinnvoll ist. Jetzt sagt er aber: «Ich möchte kein Risiko.»

Ein guter Berater lobt ihn zuerst für die Entscheidung, überhaupt vorzusorgen. Und dann zeigt er ihm ganz unverbindlich auf, was seine Entscheidung langfristig bedeutet.

Nehmen wir einmal an, er zahlt während 45 Jahren jedes Jahr CHF 3’000 ein.

Bei einer durchschnittlichen Rendite von 1,5 Prozent pro Jahr (und das ist schon nicht mehr ganz und gar risikolos, aber ich wollte nicht mit Rendite 0.0 rechnen) landet er am Ende bei rund CHF 193’000 (Quelle: Zinseszinsrechner Moneyland.

Nicht schlecht.

Bei durchschnittlich 4,5 Prozent pro Jahr – wohlgemerkt keine Hochrisikostrategie, keine Renditefantasie, sondern einfach mit einem höheren Aktienanteil und entsprechend grösseren zwischenzeitlichen Schwankungen – werden daraus rund CHF 435’000 (Quelle wieder Zinseszinsrechner von Moneyland).

Über CHF 240’000 Unterschied.

Ja, selbstverständlich sind beide Zahlen vereinfacht gerechnet. Vor Inflation. Vor Steuern bei der Auszahlung. Nicht auf den letzten Rappen optimiert. Aber eine Wahrheit bleibt bestehen: Mehr Brutto ist ~~meistens~~ immer auch mehr Netto. und viel mehr Brutto ist noch viel mehrer. Und genau das ist Beratung.

Nicht dem Kunden einzureden, dass Aktien nie fallen. Das wäre unseriös.

Sondern ihm ehrlich zu erklären, dass Schwankungen zum Investieren dazugehören, dass laufende Einzahlungen diese Schwankungen über Jahrzehnte deutlich entschärfen und dass ein Anlagehorizont von 45 Jahren eine völlig andere Ausgangslage ist als die Schlagzeile in der Zeitung nach einem schlechten Börsentag. Und das 240’000 Franken mal locker 2 Jahre frühere Pension sind.

Und wenn der Kunde nach dieser Aufklärung trotzdem sagt: «Nein danke, ich möchte lieber die Kontovariante», dann ist das völlig in Ordnung. Es ist sein Geld. Seine Entscheidung.

Aber dann war es eine informierte Entscheidung. Und genau dafür wurde ein Berater bezahlt. Nicht dafür, möglichst schnell ein Produkt zu eröffnen.

Sondern dafür, den Kunden am Ende klüger zu machen, als er zu Beginn des Gesprächs war.

Das ist manchmal anstrengend. Manchmal unbequemer. Und manchmal verdient man mit der schnellen Abwicklung sogar einfacher Geld.

Aber genau dort beginnt für mich Berufsstolz. Denn wenn wir unseren Kund:innen Mehrwert bieten wollen, dann muss es unser Ehrgeiz sein, diese Kund:innen auch von der Lösung mit Mehrwert zu überzeugen. Damit sie diesen Mehrwert dann auch effektiv haben.

Der zweite Klassiker begegnet mir übrigens fast genauso häufig: «Ich möchte möglichst viel liquide lassen.»

Warum dieser Satz ebenfalls viel gefährlicher sein kann, als er zunächst klingt, gibt es in der nächsten Folge.

Was ist eigentlich die Rolle eines Beraters? Oder was hat eine Kreuzfahrt mit Finanzberatung zu tun?

Also quasi: Kunde sagt A, Berater klickt A, Rechnung raus, Problem gelöst?

Oder gehört manchmal auch dazu, dem Kunden freundlich zu erklären, dass sein eigener genialer Plan vielleicht nicht ganz so genial ist?

Ich muss kurz ausholen.

Vor einigen Jahren gingen wir ins Reisebüro. Unser Plan war klar: eine Kreuzfahrt. Start am 1. Januar ab Genua.

Für mich war die Sache eigentlich schon entschieden. Ich hatte recherchiert. Ich hatte eine Meinung. Ich hatte vermutlich auch schon eine kleine Präsentation im Kopf, warum genau diese Reise perfekt ist.

Die Beraterin hörte sich alles an und sagte:

„Das buche ich gerne für euch. Ich habe nur noch drei Fragen.“

Erste Frage:

„Ihr sucht Ruhe und Erholung? Und ihr wollt am 1. Januar mit einem italienischen Kreuzfahrtschiff ab Italien starten? Ihr wisst schon, dass ihr vermutlich mit sehr vielen italienischen Familien unterwegs seid, die nach Silvester noch ordentlich Gesprächsbedarf haben?“

Ich begann zu ahnen, dass meine perfekte Planung vielleicht kleine Schönheitsfehler hatte.

Zweite Frage:

„Ihr wollt nicht fliegen, weil die Anreise einfacher sein soll? Habt ihr bedacht, dass ihr an Silvester oder Neujahr mit unzähligen anderen Reisenden durch Italien Richtung Autobahnzahlstellen unterwegs seid?“

Auch dieser Punkt war nicht ganz in meiner Präsentation vorgesehen.

Und dann kam Frage Nummer drei:

„Ihr freut euch darauf, am 3. Januar das leere Barcelona zu geniessen? Habt ihr bedacht, dass das Mittelmeer im Winter etwas unruhiger sein kann? Es könnte sein, dass ihr Barcelona nicht leer vorfindet – sondern den Tag damit verbringt, euch mit dem Horizont auf Augenhöhe zu unterhalten.“

Ich war leicht irritiert.

Schliesslich war ich doch der Kunde. Ich hatte eine Lösung. Ich wollte eigentlich nur jemanden, der meine Lösung bestätigt.

Also fragte ich sie (bereits leicht entnervt):

„Was würdest du denn empfehlen?“

Ihre Antwort:

„Du bist, so wie ich dich kenne, eher der Typ für „Mein Schiff“. Wenn du im Januar eine Kreuzfahrt machen möchtest, musst du fliegen. Du kannst wählen zwischen Dubai und Kanaren.“

Das war jetzt nicht der Moment, in dem ich gerne zugegeben hätte, dass sie recht hatte.

Aber sie hatte recht.

Wir sind auf die Kanaren geflogen. Die Reise in der ausführlichen Beschreibung hier.

Und was soll ich sagen? Seit damals haben wir rund zehn Kreuzfahrten mit Mein Schiff gemacht.

Warum erzähle ich diese Geschichte?

Weil genau das gute Beratung ausmacht.

Eine gute Beraterin nimmt nicht einfach die Bestellung entgegen und optimiert die Excel-Tabelle dahinter.

Sie hört zu. Sie erkennt Widersprüche. Sie bringt Erfahrung ein. Und sie hat den Mut, einen Kunden freundlich darauf hinzuweisen, dass er vielleicht gerade auf dem Weg ist, seine eigene kleine Fehlentscheidung zu perfektionieren.

Beratung bedeutet nicht, dem Kunden nach dem Mund zu reden.

Beratung bedeutet, die Perspektive zu erweitern.

Auch dann, wenn der Kunde – wie ich – ziemlich überzeugt davon ist, dass er die Lösung bereits gefunden hat.

Vielleicht sogar besonders dann.

Was diese Geschichte mit Finanzberatung zu tun hat?

Darüber schreibe ich im nächsten Beitrag. Kleiner Spoiler: Auch dort kommen Kunden manchmal mit einer fixfertigen Lösung ins Gespräch.

Und manchmal ist genau das der Moment, in dem Beratung erst beginnt. 😉

#Kundenberatung #Beratungskompetenz #CustomerExperience #Verkaufstraining #Banking #Finanzberatung

„Was sind die Nachteile?“ – „Keine.“ Ja, und genau deshalb kauft der Kunde nicht.

Es gibt einen Satz, der in Verkaufsgesprächen ungefähr gleich vertrauenswürdig wirkt wie „Der Drucker funktioniert sonst immer.“

„Nachteile?“ – „Keine.“ Und mein Sales-Trainer-Ich denkt: Yeah, right, c’mon, don’t give me that shit!

Aber interessant. Dann haben wir offenbar gerade das erste Produkt der Weltgeschichte gefunden, das ausschliesslich Vorteile hat.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Ich buche für meine Ferien ein Fünf-Sterne-Hotel statt einer Jugendherberge. Das ist vermutlich luxuriöser. Das Frühstück ist besser. Das Bett grösser. Die Wahrscheinlichkeit, dass nachts jemand schnarchend mit einem Rucksack neben mir einzieht, sinkt erheblich.

Hat das einen Nachteil? Natürlich. Mein Konto sieht danach ungefähr so aus wie die Minibar: ziemlich leer.

Jede Medaille hat zwei Seiten. Oder wie ein Banker sagen würde: jedes Anlageprodukt hat Chancen und Risiken. Wobei wir erstaunlich viel Zeit damit verbringen, über die Chancen zu sprechen und hoffen, dass die Risiken möglichst klein gedruckt bleiben.

In der Anlageberatung ist das Thema eigentlich glasklar. Wir müssen den Kunden angemessen über die Risiken informieren. Bloss: Was heisst eigentlich „angemessen“?

Nehmen wir einen Kunden, der langfristig rund sieben Prozent Rendite pro Jahr erzielen möchte. Klingt nach einer wachstumsorientierten Strategie mit einem hohen Aktienanteil. Auf dem Factsheet steht dann vielleicht etwas Harmloses wie „Volatilität 15 %“. Sieht unschuldig aus. Fast schon niedlich.

Übersetzt bedeutet das aber ungefähr Folgendes: In den meisten Jahren wird die Rendite irgendwo zwischen minus acht und plus zweiundzwanzig Prozent liegen. Mit etwas weniger Glück auch einmal zwischen minus dreiundzwanzig und plus siebenunddreissig Prozent. Und in ganz schlechten Jahren können durchaus vierzig Prozent Verlust oder mehr auf der Uhr stehen.

2008 lässt freundlich grüssen.

Jetzt beginnt bei manchen Beratern das grosse Zittern.

„Wenn ich dem Kunden sage, dass aus 300’000 Franken zwischenzeitlich auch einmal 180’000 werden können, dann kauft er doch nie!“

Meine Antwort lautet jeweils:

Vielleicht. Aber dann sollte er diese Anlage vermutlich auch nicht kaufen. Denn wir haben zwei Möglichkeiten. Entweder erklären wir ihm das heute in einem ruhigen Beratungsgespräch. Oder der Markt übernimmt die Aufklärung in der nächsten Krise. Deutlich emotionaler. Und häufig begleitet von einem Kunden, der plötzlich mit Anwalt statt Gipfeli zum Termin erscheint.

Interessanterweise passiert in der Praxis meist etwas ganz anderes.

Wenn wir ehrlich sagen: „Mit dieser Strategie verfolgen wir das Ziel, Ihr Vermögen innert rund 10 Jahren von 300’000 auf rund 600’000 Franken zu entwickeln. Dafür müssen Sie aber auch akzeptieren können, dass wir in einem Jahr auch bei 180’000 stehen könnten. Und die wirklichen Pros übersetzen das dann noch in Kundennutzen: „Wir haben ja errechnet, dass eine Frühpension Sie pro Jahr rund 100’000 kostet. Hier wäre also die Frühpension mit 62 – sofern Sie die zwischenzeitlichen Schwankungen ertragen können.“

…dann kaufen erstaunlich viele Kunden trotzdem. (Wer übrigens das mit der Verdoppelung nicht glaubt: Frag mal die KI Deines Vertrauens nach der 72-er-Regel.)

Warum? Weil sie sich ernst genommen fühlen.

Weil endlich einmal jemand nicht nur Rendite verspricht, sondern auch erklärt, welchen Preis diese Rendite haben kann.

Und genau das ist gute Beratung. Nicht Risiken verstecken. Nicht Angst verkaufen. Sondern Perspektive und Realität gleichzeitig aufzeigen.

Denn jede Medaille hat zwei Seiten.

Wer seinem Kunden nur die glänzende zeigt, darf sich nicht wundern, wenn dieser irgendwann beginnt, die andere Seite selbst zu suchen.

Warum Kunden keine Sharp Ratio kaufen und was das mit Tempo Taschentüchern zu tun hat!

Letztes Mal haben wir den Kunden endlich richtig kennengelernt. Nicht einfach „300’000 Franken und wirkt sympathisch“, sondern Ziele, Erfahrung, Risikobereitschaft und Bedürfnisse sauber abgeklärt.

Jetzt darf endlich verkauft werden.

Und genau jetzt passiert in vielen Banken etwas Wunderschönes.

Der Berater öffnet die Produktpräsentation. Folie 1. FINMA-Bewilligung. Folie 2. Anlageprozess. Folie 3. Investment Committee. Folie 4. Swiss Focus. Advanced Strategy. Exclusive Selection. Folie 5. Sharpe Ratio. Volatilität. Tracking Error. Ab diesem Moment beten ungefähr neun von zehn Beratern leise zum lieben Gott, dass der Kunde einfach nickt und auf keinen Fall fragt, was das alles bedeutet.

Der Kunde nickt tatsächlich.

Nicht, weil er begeistert ist.

Sondern weil er höflich ist.

Das Problem: Fast alles, was jetzt erzählt wird, sind Produkteigenschaften. Und Produkteigenschaften kauft kaum jemand.

Nehmen wir Tempo-Taschentücher. Dass sie beim Mitwaschen der Jeans nicht fusseln, ist eine Eigenschaft. Der Vorteil ist, dass die Waschmaschine sauber bleibt. Der eigentliche Nutzen ist aber, dass man am Samstagmorgen nicht fluchend Fusseln von der Lieblingsjeans zupfen muss, während ausgerechnet die attraktive Nachbarin die Waschküche betritt, die man seit Monaten einmal auf einen Kaffee einladen wollte.

Genau so funktioniert Anlageberatung.

„Professioneller Anlageprozess“, „laufende Überwachung“, „Swiss Focus“, „Advanced Strategy“ oder welche Marketingabteilung auch immer gerade besonders kreativ war, sind Eigenschaften. Vielleicht führen sie zu einer besseren Rendite für ein angemessenes Risiko oder zur gleichen Rendite mit weniger Risiko als eine andere Lösung. Schön. Aber das kauft kein Mensch.

Der Kunde kauft auch keine Vermögensverwaltung.

Er kauft die Möglichkeit, früher in Pension zu gehen. Er kauft die Gewissheit, dass sein Vermögen seine Ausgaben auch in zwanzig Jahren noch trägt. Er kauft Zeit, weil er sich nicht jeden Abend überlegen will, ob heute der richtige Moment ist, ETFs zu kaufen oder Nvidia zu verkaufen. Und vor allem kauft er das gute Gefühl, dass sich jemand kompetent darum kümmert, während er seine Zeit mit Dingen verbringt, die ihm tatsächlich wichtig sind.

Eigentlich ist das ganz einfach. Wenn die Bedürfnisabklärung gut war, hat der Kunde Ihnen den perfekten Pitch bereits geliefert. Sie müssen ihn lediglich wiederholen. Nicht erklären, wie fantastisch Ihr Produkt ist, sondern weshalb genau diese Lösung seine Ziele erreicht.

Denn am Ende interessiert sich der Kunde erstaunlich wenig für die Sharpe Ratio.

Er möchte einfach wissen, ob er mit Ihrer Lösung ruhiger schläft als ohne.

Und genau das ist der Unterschied zwischen einer Produktpräsentation und einem Verkaufsgespräch.

Ein grosser Abschluss und die gefährlich einfache Lösung.

Wir bleiben bei der Bedürfnisabklärung. Diesmal nicht im Anzugkeller, nicht beim Auto und auch nicht bei der Zehnjahreshypothek, die gerade „sehr viele Kunden machen“, sondern dort, wo es besonders elegant schiefgehen kann: bei der Geldanlage.

Ausgangslage: Ein Berater bekommt einen Termin eingestellt. Kunde will CHF 300’000 anlegen. Klingt nach einem schönen Gespräch. Nicht zwingend nach Weihnachten, aber je nach Zielvereinbarung sicher nach einem dekorativen Adventskranz.

Man begrüsst sich, etwas Smalltalk, die Bank wird kurz vorgestellt, der Berater ebenfalls.

Der Kunde erzählt: Die CHF 300’000 hat er überraschend geerbt. Im Moment habe er keine konkrete Verwendung dafür.

Und jetzt passiert in vielen Köpfen etwas Magisches. Aus „Ich habe geerbt und weiss noch nicht genau, was ich damit machen soll“ wird innerlich: „Bitte verkaufen Sie mir Vermögensverwaltung, aber nicht alles auf einmal, weil ich bestimmt Angst habe, morgen den dümmsten Einstiegspunkt seit der Tulpenkrise zu erwischen.“

Also kommt die naheliegende Lösung. Vermögensverwaltung. Zu Beginn nur die Hälfte investieren. Für den Rest gibt es noch ein tolles Festgeld mit Sonderzinssatz. Sonderzinssatz klingt immer gut. Wie „limitiert“, „exklusiv“ oder „nur für ausgewählte Kunden“. Man hört fast schon die kleine Trompete aus dem Marketing.

Und ja, gewisse Kunden kaufen das. Weil es gut tönt. Weil es zufällig passt. Weil sie höflich sind. Oder weil sie gar nie auf die Idee gekommen sind, dass man vor der Lösung vielleicht noch drei bis sieben Fragen stellen könnte. Beratung durch glücklichen Zufall ist allerdings ein eher fragiles Geschäftsmodell.

Man könnte es nämlich besser machen.

Man könnte zum Beispiel fragen, wie die weiteren finanziellen Verhältnisse aussehen. Einkommen. Bestehendes Vermögen. Verpflichtungen. Vorsorge. Immobilien. Liquidität. Nicht aus Neugier, sondern weil CHF 300’000 bei Person A das gesamte freie Vermögen sind und bei Person B ungefähr die Summe, die noch unentschlossen auf dem Konto liegt, weil der Ferrari-Konfigurator gerade offline war.

Man könnte nach bisherigen Erfahrungen mit Anlagen fragen. Hat der Kunde schon einmal Aktien, Fonds, ETFs, strukturierte Produkte oder Obligationen gehalten? Hat er schon einmal erlebt, dass ein Depot nicht nur nach oben geht, sondern sich zwischendurch benimmt wie ein Kleinkind im Süssigkeitenregal? Hat er damals ruhig geschlafen oder alle 14 Minuten den Kontostand aktualisiert?

Man könnte nach der Sparquote fragen. Also ob regelmässig Geld übrig bleibt. Und nach grösseren geplanten Ausgaben. Renovation, Ausbildung der Kinder, Selbständigkeit, Scheidung – wobei man Letzteres meist nicht als „geplante Ausgabe“ im Budgettool erfasst, aber finanziell durchaus eine gewisse Relevanz entwickeln kann.

Und wenn der Kunde eine gute Sparquote hat, genügend Liquidität vorhanden ist und keine grösseren Anschaffungen anstehen, dann wird es plötzlich interessant. Dann ist die tolle Vermögensverwaltung mit der noch tolleren Ausschüttung vielleicht gar nicht mehr so zwingend. Ausschüttung klingt nämlich wunderbar, besonders bei Kundinnen und Kunden, die gar kein regelmässiges Zusatzeinkommen brauchen. Dann schüttet man Geld aus, damit es wieder irgendwo herumliegt. Oder etwas technischer ausgdrückt: man verschenkt den Zinseszins!

Dann könnte man nach dem Ziel der Kapitalanlage fragen. Kapitalerhalt? Vermögensaufbau? Zusatzeinkommen? Pensionierung? Kindern etwas ermöglichen? Einfach verhindern, dass die Erbschaft langsam von Inflation und Kontogebühren angeknabbert wird wie ein Gipfeli im Sitzungszimmer?

Danach die Renditeerwartung. Was stellt sich der Kunde vor? Zwei Prozent? Vier? Sieben? „Einfach mehr als auf dem Konto“ ist übrigens keine Renditeerwartung, sondern ein verständlicher Hilferuf.

Und wenn die Renditeerwartung auf dem Tisch liegt, kommt der Teil, der in Verkaufsgesprächen gerne etwas leiser gesprochen wird: das Risiko.

Welche Schwankungen ist der Kunde bereit auszuhalten? Was passiert, wenn aus CHF 300’000 zwischenzeitlich CHF 270’000 werden? Oder CHF 240’000? Ist das dann eine Marktsituation, eine Kaufchance, eine Zumutung oder der Moment, in dem der Berater plötzlich „kurz in einem anderen Termin“ ist?

Wenn jemand sieben Prozent Rendite will, aber maximal zehn Prozent zwischenzeitlichen Verlust akzeptiert, dann ist das kein Anlageprofil. Das ist ein Wunschzettel. Mit einem Wunsch, der nie in Erfüllung geht.

Eine einfache Faustregel: angestrebte Rendite mal sieben ergibt ungefähr die notwendige Toleranz gegenüber kurzfristigen Verlusten. Wer also sieben Prozent Rendite anstrebt, sollte nicht überrascht sein, wenn kurzfristig auch einmal rund fünfzig Prozent Verlusttoleranz Thema werden. Nicht als Prognose. Nicht als Drohung. Sondern als Realitätscheck. Kapitalmärkte sind keine Wellnessanlage mit garantierter Tiefenentspannung.

Nehmen wir an, man einigt sich nach sauberer Abklärung auf ein Profil wie „Wachstum“. Jetzt wäre der Moment, in dem viele wieder erleichtert die Produktmappe öffnen. Endlich! Der Kunde hat ein Profil! Holt die Broschüre, wärmt den Pitch auf, lasst die Tortengrafik frei.

Bitte nicht. Noch nicht.

Denn auch bei gleichem Risikoprofil können sehr unterschiedliche Lösungen passen.

Will sich der Kunde selbständig um seine Anlagen kümmern? Vermutlich eher nicht, sonst wäre er vielleicht nicht zur Beratung erschienen, sondern hätte schon längst eine App geöffnet, drei ETFs gekauft und sich auf YouTube bestätigen lassen, dass alle Banken eigentlich überflüssig sind.

Will er mitreden? Will er regelmässig informiert werden? Will er Anlageentscheide gemeinsam diskutieren? Oder wäre er ehrlich froh, wenn er sich um möglichst wenig kümmern muss und die Bank das Mandat übernimmt?

Gibt es spezifische Anlagethemen, die ihn interessieren? Technologie, Gesundheit, Dividenden, Infrastruktur, saubere Energie – oder mein persönlicher Favorit: Aktien von taiwanesischen Herstellern von Halbleitern. Sehr spezifisch, sehr leidenschaftlich, und meistens begleitet von mindestens drei Artikeln, die der Kunde am Wochenende gelesen hat.

Legt er Wert auf Nachhaltigkeit? Diese Frage ist übrigens nicht nur nett, modern oder geeignet, um kurz moralisch ernst zu schauen. Sie gehört im Rahmen der Selbstregulierung der Banken tatsächlich in die Abklärung. Man kann darüber diskutieren, wie sinnvoll einzelne Nachhaltigkeitslabels sind. Aber man sollte es zumindest nicht erst dann merken, wenn der Kunde später fragt, warum sein Geld ausgerechnet dort investiert ist, wo er privat seit Jahren boykottiert.

Und dann noch die Frage der Diversifikation. Will der Kunde eine möglichst breite internationale Streuung? Oder fühlt er sich wohler mit einem höheren Schweiz-Anteil? Rein theoretisch ist perfekte globale Diversifikation schön. Praktisch schlafen manche Kunden besser, wenn sie ein paar Namen im Depot kennen, die nicht klingen wie Nebenfiguren aus einem amerikanischen Tech-Thriller.

Das alles dauert übrigens keine halbe Ewigkeit. Wenn man es ohne grosses Brimborium, ohne Beratungs-Ballett und ohne „ich fülle jetzt mal noch 14 Masken aus“-Theater macht, ist man in weniger als zehn Minuten deutlich schlauer.

Und zwar nicht ein bisschen schlauer im Sinne von: „Der Kunde hat Geld und wirkt nicht komplett panisch.“

Sondern wirklich schlauer.

Man weiss, woher das Geld kommt. Welche Bedeutung es für den Kunden hat. Wie seine finanzielle Gesamtsituation aussieht. Welche Erfahrung er mit Anlagen hat. Welche Ziele er verfolgt. Welche Rendite er erwartet. Welche Risiken er tragen kann und will. Ob er delegieren, mitreden oder selber entscheiden möchte. Welche Themen ihm wichtig sind. Und ob Nachhaltigkeit, Schweiz-Fokus oder internationale Streuung eine Rolle spielen.

Danach hat man meistens genau eine passende Lösung. Vielleicht noch eine sinnvolle Alternative dazu. Nicht, weil der Kunde verwirrt werden soll, sondern weil es verkäuferisch manchmal hilfreich ist, eine Vergleichsmöglichkeit zu haben. Menschen entscheiden sich leichter für etwas, wenn sie nicht das Gefühl haben, gerade in einen einzigen vorbereiteten Schacht geschoben zu werden.

Und dann, wirklich erst dann, darf gepitcht werden.

Dann kann man die Lösung sauber herleiten. Nicht aus der Produktewelt der Bank, sondern aus der Lebenswelt des Kunden. Nicht: „Wir haben da ein tolles Mandat.“ Sondern: „Aufgrund dessen, was Sie mir gesagt haben, passt diese Lösung, weil…“

Das ist ein kleiner Unterschied. Ungefähr der zwischen Beratung und Produktauswurf.

Und wie man eine solche Lösung dann überzeugend präsentiert, ohne den Kunden mit Fondsnamen, Performancegrafiken und Fachbegriffen in eine geistige Schockstarre zu versetzen – dazu beim nächsten Mal mehr.

Bedürfnisabklärung: Oder wie man Kunden fragt, bevor man ihnen etwas andreht

Wenn es endlich um den Kunden und sein Bedürfnis geht.

Wir haben also gesmalltalkt. Über Wetter, Anreise, Parkplatzsituation, Kaffeequalität und – je nach Branche – vielleicht sogar über die aktuelle Lage, was immer das auch heissen soll.

Dann haben wir unseren Arbeitgeber kurz positioniert. Betonung auf kurz. Nicht die gesamte Gründungsgeschichte seit der ersten Schreibmaschine im Empfangsbereich, sondern einfach: Wer sind wir, was tun wir, worin sind wir stark, warum sitzen wir hier und weshalb ist es für den Kunden nicht komplett absurd, uns fünfzehn bis dreissig Minuten Lebenszeit zu schenken.

Und dann haben wir uns selber vorgestellt. Ebenfalls kurz. Name, Funktion, Rolle im Gespräch und vielleicht noch, warum es lohnt nicht nur meinem Arbeitgeber sondern mir persönlich die 30 Minuten zu schenken. Nicht: „Ich bin seit 2008 mit Leidenschaft im Bereich kundenorientierter Lösungsfindung tätig.“ Das sagt niemand freiwillig. Und wenn doch, sollte jemand freundlich das Fenster öffnen.

So weit, so gut.

Jetzt kommt der Moment, in dem es endlich um den Kunden gehen sollte. Um sein Anliegen. Seine Situation. Seine Erwartungen. Seine Sorgen. Sein Budget. Seine Entscheidungswege. Seine bisherigen Erfahrungen. Kurz: um alles, was uns helfen würde, nicht einfach irgendein Produkt, irgendeine Dienstleistung oder irgendeine PowerPoint-Folie aus der Standardmappe auf ihn abzufeuern.

Willkommen bei der Bedürfnisabklärung.

Klingt harmlos. Ist es aber nicht.

Denn hier trennt sich der Verkäufer vom Prospektständer.

Erst fragen. Dann denken. Dann vielleicht reden.

Im Schulbuch steht es eigentlich ganz vernünftig: Wir stellen offene Fragen. Dann hören wir zu. Dann stellen wir konkretere Fragen. Dann hören wir wieder zu. Und Schritt für Schritt werden die Fragen fokussierter.

Also nicht:

„Sie wollen sicher unsere Premiumlösung?“

Sondern eher:

„Was hat Sie dazu gebracht, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen?“

Dann vielleicht:

„Was funktioniert heute schon gut – und was nicht?“

Und später:

„Wenn Sie in sechs Monaten sagen würden, das war ein guter Entscheid: Was müsste dann anders sein als heute?“

Das ist keine Zauberei. Das ist auch kein manipulativer Hypnosekurs aus einem Hotel-Seminarraum mit abgestandenem Gipfeli. Es ist im Grunde nur: Interesse zeigen, bevor man eine Lösung verkauft.

Erstaunlicherweise gelingt das nicht immer.

Der Anzug im Untergeschoss

Vor etwa fünfzehn Jahren brauchte ich einen Anzug für die Hochzeit meiner Schwägerin. Ich wollte etwas Spezielles. Nicht zwingend etwas Lautes, Glänzendes oder etwas, das aussieht, als hätte ein Pfau eine Midlife-Crisis. Aber eben etwas Besonderes.

Der Grund war simpel: Ich trug damals beruflich praktisch den ganzen Tag, die ganze Woche Anzüge. Für eine Hochzeit wollte ich also nicht einfach aussehen wie an einem Dienstagmorgen im Büro, nur mit besserem Apéro.

Ich ging also in ein Kleidergeschäft.

Nun muss man fairerweise sagen: Mein Auftritt an diesem Samstagnachmittag war vielleicht nicht ganz auf Savile-Row-Niveau. Kurze Hose. Baseballmütze. Vermutlich dieser Gesichtsausdruck, den Männer haben, wenn sie Kleider kaufen müssen und innerlich bereits nach dem nächstgelegenen Ausgang suchen.

Die Beratung begann dann ungefähr so:

„Wir haben unten im Untergeschoss sehr günstige Abverkaufsmodelle.“

Das war natürlich effizient. Für alle, die gerne in weniger als zehn Sekunden erfahren möchten, was man ihnen zutraut.

Keine Frage nach dem Anlass. Keine Frage nach dem Stil. Keine Frage danach, ob ich oft Anzüge trage. Keine Frage, was ich suche. Nicht einmal ein höfliches: „Darf es etwas Besonderes sein oder möchten Sie einfach möglichst rasch wieder raus?“

Stattdessen: Untergeschoss. Abverkauf. Günstig.

Eine Bedürfnisabklärung im Sinne von: „Wir haben Sie angeschaut und intern bereits entschieden.“

Der BMW und das Superleasing

Ein anderes Mal interessierte ich mich für den damals noch ziemlich neuen BMW Einser.

Ich fand das Auto spannend. Kompakt, frisch, etwas anderes. Ich wollte mich informieren. Vielleicht mal sitzen. Vielleicht fahren. Vielleicht herausfinden, ob das Auto zu mir passt oder ob ich nur gerade einer sehr gut gemachten Werbekampagne aufgesessen war.

Der Verkäufer hatte offenbar eine andere Idee.

Ohne grössere Umwege wurde mir ein Superleasing ohne Anzahlung präsentiert.

Auch das ist natürlich eine Form von Effizienz. Man spart sich den mühsamen Teil mit Fragen wie:

„Was fahren Sie heute?“
„Wofür brauchen Sie das Auto hauptsächlich?“
„Wie viele Kilometer fahren Sie ungefähr?“
„Was ist für Sie an einem Auto wichtig?“
und vielleicht mega mutig (not): „Was hat Ihr Interesse am BMW Einser geweckt?“

Stattdessen ging es direkt zur Finanzierung. Und zwar in einer Art, als hätte meine finanzielle Robustheit irgendwo zwischen Studentenkonto und Ueberzugslimite gelegen.

Vielleicht hätte ich bar bezahlt. Vielleicht hätte ich geleast. Vielleicht hätte ich gar nichts gekauft. Man wusste es nicht. Vor allem deshalb nicht, weil niemand gefragt hatte.

Aber das Angebot stand. Grosszügig. Ohne Anzahlung. Für Menschen, die offenbar vor allem eines brauchen: ein Auto und die Illusion, dass monatliche Raten keine echten Kosten sind.

Die Hypothek, die alle machen

Und dann gibt es noch den Klassiker aus der Finanzwelt.

Der Banker sagt: „Viele Kunden entscheiden sich aktuell für eine zehnjährige Festhypothek.“

Das ist nicht komplett falsch. Immerhin steckt darin so etwas wie Social Proof. Wenn viele andere es machen, kann es ja nicht ganz unsinnig sein. Das funktioniert bei Restaurants, Laufschuhen und gelegentlich auch bei Steuerhinterziehung, wobei ich Letzteres nicht empfehlen würde.

Aber auch hier stellt sich die Frage: Und was brauche ich?

Vielleicht ist mir Planungssicherheit extrem wichtig. Vielleicht möchte ich ruhig schlafen und zehn Jahre lang nicht über Zinsen nachdenken. Dann kann eine lange Festhypothek sinnvoll sein.

Vielleicht plane ich aber, das Haus in drei Jahren zu verkaufen. Vielleicht erwarte ich grössere Veränderungen. Vielleicht brauche ich Flexibilität. Vielleicht habe ich eine Risikofähigkeit, die nicht exakt dem Durchschnitt aller anderen Kunden entspricht, die zufällig letzte Woche im gleichen Sitzungszimmer sassen.

„Das machen viele“ ist kein Bedürfnis. Es ist ein Herdengeräusch.

Gute Fragen sind keine Dekoration

Bedürfnisabklärung ist nicht der Teil des Gesprächs, den man kurz absolviert, damit man danach endlich die Broschüre aufklappen darf.

Sie ist der Teil, in dem man herausfindet, ob man überhaupt verstanden hat, worum es geht.

Gute Fragen sind offen, aber nicht beliebig. Konkret, aber nicht eng. Sie beginnen breit und werden dann fokussierter. Wie ein Trichter – nur hoffentlich ohne das Gefühl, dass der Kunde gerade in eine Verkaufsmaschine geschüttet wird.

Es geht nicht darum, den Kunden mit Fragen zu löchern, bis er aus Erschöpfung unterschreibt. Es geht darum, seine Welt zu verstehen. Aber wenn wir zurück gehen zum verpassten Anzugkauf:

Was ist der Anlass?
Was haben Sie sich vorgestellt?
Welche Marken sprechen Sie besonders an?

Welche Ausschlusskriterien gibt es allenfalls? (hier wäre dann der Doppelreiher ausgeschlossen worden?)
Und ja, dann wohl auch noch: „Welches Budget haben Sie im Auge?“

Das sind keine revolutionären Fragen. Aber sie haben einen grossen Vorteil: Sie verhindern, dass wir Menschen anhand von kurzer Hose, Baseballmütze oder vermuteter Leasingtauglichkeit in irgendwelche Schubladen sortieren.

Fazit: Weniger raten, mehr fragen

Wir einigen uns also auf Folgendes: Wer verkaufen, beraten oder überzeugen will, sollte nicht zu früh mit der Lösung beginnen.

Nicht mit dem Abverkaufsanzug.
Nicht mit dem Superleasing.
Nicht mit der zehnjährigen Festhypothek, weil das gerade alle machen.

Sondern mit ein paar guten Fragen.

Offen am Anfang. Konkreter in der Mitte. Fokussiert gegen Schluss.

Und mit echtem Zuhören dazwischen. Ja, ich weiss. Das klingt fast schon radikal. Aber dazu beim nächsten Mal mehr.

„Mein Enkel kann schon selbständig aufs Töpfchen.“ Toll, aber was qualifiziert Dich eigentlich als Berater?

Nachdem die Positionierung der Bank geklärt ist, wäre es im Sinne einer vertrauensbildenden Massnahme eigentlich naheliegend, dass sich auch der Kundenberater kurz vorstellt.

Schliesslich beantwortet der Kunde im Laufe einer Beratung sehr persönliche Fragen zu Vermögen, Schulden, Zukunftsplänen, Ängsten und Wünschen. Da darf man sich durchaus die Frage stellen: Weshalb sollte ich diesem Menschen eigentlich vertrauen? Warum sollte ich mein finanzielles Wohlergehen ausgerechnet in seine Hände legen?

Erstaunlicherweise wird genau dieser Teil in vielen Gesprächen entweder komplett ausgelassen oder völlig unvorbereitet abgehandelt.

Und genau hier schlägt die Biologie erbarmungslos zu.

Wenn wir uns nicht bewusst überlegen, was wir erzählen wollen, greift unser Gehirn auf jene Informationen zurück, die am einfachsten verfügbar sind. Und das sind erstaunlich oft private Geschichten.

Das Resultat kennen viele Kunden nur zu gut. Ein Feedback, das ich in ähnlicher Form schon oft gehört habe:

„Ich dachte, es geht in diesem Gespräch um meine Finanzierung, meine Pensionierung oder meine Vorsorgeplanung. Nach zwanzig Minuten wusste ich zwar, wie die Kinder des Beraters heissen, welchen Beruf sie ausüben und dass der älteste Enkel inzwischen selbstständig in die Hose scheissen kann. Gleichzeitig begann ich mich zu fragen, wann wir endlich mit dem anfangen, was gemeinhin als Beratung bezeichnet wird.“

Verstehen Sie mich nicht falsch. Menschen kaufen von Menschen. Sympathie ist wichtig. Niemand möchte mit einem emotionslosen Produktprospekt sprechen. Aber Sympathie allein ersetzt keine Kompetenz. Und für den Kunden ist letztlich viel relevanter zu erfahren, weshalb Sie ihm fachlich weiterhelfen können.

Wie lange sind Sie bereits in der Beratung tätig? Welche Ausbildungen haben Sie absolviert? Auf welche Themen haben Sie sich spezialisiert? Welche Erfahrungen bringen Sie mit, von denen der Kunde profitieren kann?

Genau diese Fragen sollten den Kern Ihrer Vorstellung bilden. Nicht weil Sie sich selbst vermarkten möchten, sondern weil Sie dem Kunden Orientierung geben. Er soll verstehen, weshalb er Ihnen vertrauen darf und welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit ziehen kann.

Doch wie könnte eine solche Vorstellung konkret aussehen?

Nicht als auswendig gelernter Werbespot und auch nicht als lückenloser Lebenslauf. Vielmehr als kurze, strukturierte Antwort auf die Frage: Weshalb kann dieser Kunde darauf vertrauen, dass ich ihm bei seinem Anliegen weiterhelfen kann?

Eine einfache Struktur besteht aus drei Elementen.

1. Fachliche Erfahrung

„Ich bin seit 22 Jahren im Banking tätig, davon 18 Jahre in der Kundenberatung. Ich habe einen Fachhochschulabschluss in Betriebswirtschaft mit Vertiefung Banking.“

Der Kunde erfährt hier in wenigen Sekunden, dass ihm jemand gegenübersitzt, der sein Handwerk gelernt hat und über Erfahrung verfügt.

2. Methoden- und Prozesskompetenz

„Durch meine langjährige Tätigkeit in der Kundenhalle kenne ich auch die operativen Abläufe sehr gut. Das hilft besonders dann, wenn es um konkrete Themen wie Zahlungen, Karten oder Prozessfragen geht – ich kann oft schneller einschätzen, wo es hängt.“

Hier wird aus Erfahrung ein konkreter Kundennutzen. Genau das interessiert den Kunden letztlich. Nicht was Sie gemacht haben, sondern was er davon hat.

3. Persönliche Einordnung

„Ich lebe mit meiner Familie in Hombrechtikon. Wir haben dort vor rund zwölf Jahren ein Haus gebaut.“

Mehr braucht es häufig gar nicht. Der Kunde erhält einen kleinen persönlichen Einblick, erkennt einen Menschen hinter der Funktion und findet vielleicht einen Anknüpfungspunkt für das Gespräch. Und gleichzeitig ist eine gewisse regionale Verbundenheit und Erfahrung zum Thema Eigenheim (-finanzierung) platziert.

Auffällig ist dabei, dass der persönliche Teil lediglich ein kleiner Bestandteil der Vorstellung ist. Genau so sollte es sein. Die privaten Informationen ergänzen die fachliche Vorstellung, sie ersetzen sie nicht.

Und bevor jetzt der Einwand kommt: „Aber das ist doch nicht individuell genug!“

Doch. Für die meisten Kunden absolut. Der Kunde hört Ihre Vorstellung nämlich in der Regel genau einmal. Sie hingegen haben sie schon hunderte Male erzählt und können sie deshalb nicht mehr hören. Das ist ein klassischer Beraterfehler. Man verwechselt die eigene Langeweile mit der Wahrnehmung des Kunden.

Natürlich darf und soll man situativ anpassen. Wenn mir ein Kunde gegenüber sitzt, der sehr menschenorientiert wirkt, dann erzähle ich vielleicht etwas mehr über meine Familie oder meine Freizeit – ja, dann weiss er anschliessend, dass meine Tochter Jasmin heisst und 12 ist. Aber das muss nicht zwingend so weit gehen, dass ich über die Verdauungsfortschritte meiner Enkelkinder erzähle. Wirklich nicht.

Und wenn mir ein Kunde bereits beim Small Talk erklärt, wie anspruchsvoll sein Studium an der HSG war und dass er danach selbstverständlich noch einen Executive MBA (präferiert in Stanford – wo denn sonst, Hallo?) absolviert hat, dann darf auch mein eigener Bildungsweg ein oder zwei zusätzliche Sätze erhalten. Nicht als akademischer Grössenvergleich, sondern weil solche Kunden häufig genau auf diese Signale achten.

Aber all das sind Anpassungen an der Oberfläche. Der Kern bleibt derselbe: Die Vorstellung erfolgt bewusst, strukturiert und mit einem klaren Nutzen für den Kunden.

Denn am Ende geht es nicht darum, ob der Kunde weiss, wie Ihr Hund heisst, wo Sie Ihre Ferien verbringen oder welche Hobbys Ihre Kinder haben.

Es geht darum, ob der Kunde nach den ersten Minuten das Gefühl hat:

„Diese Person versteht mein Anliegen. Diese Person hat Erfahrung. Und dieser Person kann ich vertrauen.“

Wenn Ihnen das gelingt, haben Sie mit einer einminütigen Vorstellung vermutlich mehr Vertrauen aufgebaut als manche Berater mit zwanzig Minuten ungefiltertem Privatleben.

Und ganz nebenbei bleibt dann auch mehr Zeit für das, weshalb der Kunde eigentlich gekommen ist: Beratung.

„Störe ich gerade?“ – Ja. Und genau da beginnt das Problem.

Terminvereinbarung ist eine dieser Tätigkeiten, über die im Banking erstaunlich selten ehrlich gesprochen wird. Oder wo einfach davon ausgegangen wird, dass alle, deren Visitenkarten der Titel „Kundenberater:in“ ziert, das einfach können, ja sogar richtig gut können.

Fast alle finden es irgendwie mühsam. Zeitraubend. Emotional leicht unerquicklich. Und trotzdem wird sie behandelt, als wäre sie ein natürlicher Teil des Berufsbilds – so selbstverständlich wie der Kaffeeautomat, nur weniger zuverlässig.

Neulich hörte ich von einem Kundenberater, der auf seinem eigenen Buch (also auf Bestandeskunden) in einer Stunde zwei Kunden erreicht hat und genau einen Termin vereinbaren konnte. Das klingt erstmal nach „okay“. Rechnet man es aber zu Ende, wird es schnell weniger charmant.

Nehmen wir sehr konservativ CHF 100’000 Jahreskosten pro Kundenberater und 2’000 Arbeitsstunden. Dann kostet eine Arbeitsstunde CHF 50. Ein Termin, der in einer Stunde entsteht, kostet also mindestens CHF 50.– (in Worten: fünfzig) bevor der Kunde womöglich absagt, verschiebt oder im „No-Show-Universum“ verschwindet. Aber auch wenn er kommt, hat er schon vor dem Kaffee einen halben Hunderter verschlungen. Also eigentlich nicht der Kunde sondern die mangelnde Effizienz.

An diesem Punkt gibt es zwei naheliegende, aber selten ausgesprochene Optionen:

Entweder man outsourct Terminvereinbarung an jemanden, der das professionell, effizient und ohne emotionale Selbstverhandlung macht.

Oder – wenn das Budgetgespräch im Management eher in Richtung „leicht angespanntes Schweigen“ tendiert – man gibt es an Lernende. Kostengünstiger. Und immerhin mit Lerneffekt. Und die Kunden mögen es auch, wenn man da „so jungen Leuten“ Verantwortung überträgt.

Soweit die Theorie.

Ok, aber vielleicht wollen wir es ja selber machen, weil alle Kundenberater:innen das ja quasi per Definition gut können. Diese Fehlüberlegung findet übrigens nicht nur bei Terminvereinbarungen statt. Wir gehen davon aus, dass Kraft einer Funktion ein Stelleninhaber alle Erfordernisse dieser gut erfüllt. Wurde uns im Job-Interview auch so bestätigt (es sagt ja selten jemand, was er alles nicht kann). Darum führt ein frisch ernannter Teamleiter ab Tag 1 perfekte Interviews, Sales Meetings und Qualifikationsgespräche. Und wenn er es noch nicht kann, dann bringt er es sich kurz selber bei, bitte und gerne autodidaktisch. #ironieoff – ich möchte nur kurz aufzeigen, welchen Fehlüberlegungen auch ich aufgesessen bin….. Also ein kurzer Realitätscheck.

Ein Bankkundenberater kennt im Kern drei Arten von Anrufen (oder sollte sie kennen). Und sinnvollerweise entscheidet man sich vor dem Gespräch, welche Art das gerade ist.

Erstens: der direkte Geschäftsabschluss. Kurz, klar, manchmal überraschend erfolgreich. Vielleicht weil für den Kunden überraschend. Im Grunde ein Beratungsgespräch in Kurzform ohne Reiseweg. Super für die Verlängerung der Hypothekartranche oder für das Top-Up des Vermögensverwaltungsmandates. Braucht etwas Vorbereitung, ist aber supereffizient.

Zweitens: der „Kontakt-Penetration-Call“ – jener Versuch, das Kundenbuch nicht in Vergessenheit geraten zu lassen (siehe letzte Ausgabe).

Und drittens: die Terminvereinbarung. Und genau dort beginnt die eigentliche Kunst – oder das systematische Leiden.

Denn dieser Call ist kein Schönheitswettbewerb. Er wird nicht einzahlen auf die nächste Kundenzufriedenheitsumfrage. Oder höchstens negativ. Er wird die google-Rezensionen nicht in die nächste Geländekammer führen. Er ist ein Effizienzproblem. Und wie bei allen Effizienzproblemen sterben gute Absichten meistens an schlechter Vorbereitung und ungenügender Ausführung. Darum hier ein paar Tipps, gut gemeint, kostenlos, leicht umsetzbar.

Maximal eine Minute Vorbereitung:
– Warum rufe ich an?
– Was will ich konkret?
– Und bitte: Kalender offen, nicht im Kopf.

Wenn ich auf ein Festnetztelefon anrufe, wäre es übrigens hilfreich zu wissen, ob Hannelore überhaupt bevollmächtigt ist, über Kurts Konto zu sprechen – oder umgekehrt. Kann ich aber checken, während es bei Kurt schon klingelt. Kleine Details. Grosse Wirkung.

Dann der Klassiker:

„Stör ich Sie grad?“ (und jedes Mal wenn ich das höre, stirbt etwas in mir – wobei ja, jedes Mal wenn ich mich selber dabei ertappe, diese Frage zu stellen, stirbt etwas ganz Grosses in mir)

Das ist kein Gesprächseinstieg. Es ist schlicht doof. Der Kunde hat den Anruf beantwortet, sollte das versehentlich erfolgt sein, ist er erwachsen genug, auf die Unpässlichkeit hinzuweisen ohne dass man ihn dazu auffordert. Das ist ungefähr so, als würde man sich neben den Notausgang stellen und dem Kunden freundlich winken, wie er die Unterhaltung verlässt.

Danach kommt Phase zwei: der Grund. Und hier wird es oft gefährlich. Je detaillierter erklärt wird, worum es geht, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Problem gleich selbst löst – ohne Termin.

Informationsbedürfnis erfüllt. Terminbedarf eliminiert. Effizient. Nur nicht im Sinne des Beraters. Weil verkauft haben wir dann sicher nichts. Darum: Termin anbieten ohne Nennung des Grundes. Wenn der Kunde nachfragt, selbstverständlich den Grund angeben. Aber bei Bestandeskunden fragen viele gar nicht nach, also warum diese Tür überhaupt öffnen?

Phase drei ist die unterschätzte Königsdisziplin: die Alternativfrage. Wir wissen alle: Wenn ich im Restaurant nach dem Essen gefragt werde „Kaffee oder Espresso?“, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieser (für Restaurants gerade im Mittagsgeschäft überlebenswichtige) Cross Sale gelingt.

Warum also nicht im Terminsetting? „Passt es Ihnen besser am Donnerstagvormittag oder Freitagnachmittag?“ Keine offene Frage. Keine Diskussion über Sinn oder Unsinn eines Treffens. Nur noch Timing. Eigentlich so einfach. Und darum müssen sich alle fragen (inkl. dem Schreibenden) wie wirklich konsequent sie in der Umsetzung sind.

Und dann der letzte Moment:

„Können wir das nicht einfach am Telefon besprechen?“ – „Ja, natürlich können wir das.“ Wir wollen ja nicht unhöflich sein. Aber: „Mir ist wichtig, die Situation sauber mit Ihnen zu besprechen – deshalb gleich nochmals: eher Donnerstag oder Freitag?“

Mit einem charmanten Lächeln in der Stimme ist der Termin in 60 Sekunden vereinbart, in 120 bestätigt und in 180 im System. Agenda-Füllrate: überraschend hoch.

Und eigentlich wissen das alle. Das Problem ist nicht das Wissen. Es ist die tägliche Anwendung unter leichtem sozialen Widerstand. Darum funktioniert es auch besser im Team. Weil man sich gegenseitig daran erinnert, dass es kein Charaktertest ist, sondern ein Prozess.

Und vielleicht ist genau das der Punkt: Terminvereinbarung ist nicht schwer, weil sie komplex ist. Sondern weil sie eine grundsätzlich eine Wiederholung des immer gleichen ist. Nicht superattraktiv. Aber superwirksam und effizient – wenn gut gemacht. Damit mehr Zeit für echte Beratungssituationen mit Mehrwert bleibt.