Small Talk – kleines Gespräch – grosse (hoffentlich positive) Wirkung

Wir fahren weiter mit dem Ziel unsere Kunden (und genau den Kunden oder die Kundin, die gerade vor uns sitzt) zufrieden und glücklich zu machen.

Der freundliche Empfang ist geschafft (hoffentlich!) – und dann kommt er: der Small Talk. Eine der am meisten unterschätzten Disziplinen im Kundenkontakt. Das kleine Gespräch im Sinne des Wortes. Ich gebe auch zu, dass ich nicht immer in der Laune für Small Talk bin….und darum auf geschlossene Fragen konsequent mit „ja“ oder „nein“ antworte. Beispiel gefällig? Wenn ich beim Coiffeur gefragt werde (Klassiker): „Sind Sie scho i dä Ferie xi?“ – „ja“ und dann folgt darauf ein „isch schön gsi“ – „ja“, dann ist, was als hoffnungsvolles Gespräch startete, innert Sekunden abgewürgt.

Aber reden wir übers Banking: Hier ein persönliches Best-of (eigentlich ein worst-of) meiner wirklich misslungenen Small Talks:

„Haben Sie uns gut gefunden?“
Klingt harmlos, hat aber ein Problem: Wenn ja, war es erwartbar. Wenn nein (Stau, Baustelle, Parkplatzsuche), wirkt es schnell unangenehm konfrontativ im Sinne von „ich habe festgestellt, dass sie 5 Minuten verspätet waren“. Bei einer Geldanlage würden wir von Risiko ohne Upside Potential reden – und darum die Finger davon lassen.

Politik?
Nach der Wahl von Donald Trump wirkte das kurzzeitig erstaunlich sicher – weil, sorry, da haben doch nun wirkilich alle die gleiche Meinung. Meinte ich, bis der erste Fan des 45. und 47. Amerikanischen Präsidenten im Gespräch sass.

Witze, am liebsten über Minderheiten?
Selbsterklärend riskant. Aber doch lustig. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass man genau den falschen persönlichen Bezug trifft. Und ja, Humor ist eh immer schwierig und wirkt so verdammt schnell unbeholfen und peinlich. Und wir wollen ja nicht, dass der Kunde sich für uns fremdschämen muss.

Die haussierenden Kürse an der Börse ja, nennen wir es Rally. Muss doch jeder toll finden.
Auch heikel. Entweder läuft sie gerade perfekt – oder der Kunde hat exakt vor der Rally einen substantiellen Teil seiner Position realisiert. Und meint sich zu erinnern, dass ich ihm dazu geraten habe. Es tut dann nicht mal mehr so sehr viel zur Sache ob es so war oder nicht.

Und das Wetter?
Klassiker. Unoriginell aber doch eigentlich ganz risikolos – und halt ebenfalls tückisch, wenn es gerade 12 Grad unter Null hat und jemand mit Gips im Gespräch sitzt…..

Die ehrliche Konsequenz daraus: Small Talk ist dann gut, wenn man einen echten Anknüfungspunkt hat mit dem Kunden. Er hat bei der Terminvereinbarung erzählt, dass er in zwischenzeitlich in die Ferien fährt. Davon erzählt er sicher gerne. Oder die Enkelin wurde eingeschult – jetzt kann sie sicher schon lesen. Oder der Lokalpolitiker wurde wiedergewählt, er wird sicher gerne von seinem Wahlkampf erzählen.

Aber: Wenn man den Kunden nicht gut oder halt auch gar nicht kennt, ist verkrampfter Small Talk oft schlechter als kein Small Talk.

Besser: ein klarer, ruhiger Einstieg.
„Schön, dass Sie hier sind. Ich freue mich, Sie kennenzulernen. Darf ich Ihnen kurz zeigen, was ich für unser Gespräch vorbereitet habe?“

Oder als sanfter Übergang:
„Mit welchen Erwartungen sind Sie heute gekommen?“
„Was ist Ihnen im Gespräch besonders wichtig?“

Offene Fragen schaffen Raum und bringen den Kunden zum Reden– und verhindern genau das, was Small Talk oft erzeugt: unangenehme Stille oder ungewollte Missverständnisse.

Darum: Small Talk, wenn es etwas Kleines zu bereden gibt. Etwas, das verbindet. Etwas, worüber der Kunde gerne erzählt. Und sonst: lieber mit Beratungskompetenz überzeugen als auf Peinlichkeiten verkrampfen.

Wie bestellt und nicht abgeholt!

Nach diversen Beiträgen über Kundenselektion, Kontaktdurchdringung, Terminvereinbarung und andere mehr oder weniger beliebte Vertriebssportarten wenden wir uns nun endlich der eigentlichen Königsdisziplin zu: dem Kundenkontakt. Also dem Moment, in dem aus all den Listen, Planungen, CRM-Einträgen, Telefonaten und Outlook-Terminen tatsächlich Wertschöpfung entsteht. Oder entstehen sollte. Oder zumindest entstehen könnte. Etwas weniger technisch formuliert: dem Moment, in dem ein Kunde entscheidet, ob er sich bei uns gut aufgehoben fühlt oder lieber wieder nach Hause geht.

Bevor wir über Beratungsqualität sprechen, beginnen wir aber ganz vorne. Beim Welcome. Und das ist zunächst einmal ein Thema für die Führungskräfte. Nachdem wir ja mit grossem Aufwand einen Termin vereinbart haben und den Kundin endlich in die Bank bekommen haben, muss es uns ja ein grosses Anliegen sein, dass sich dieser Kunde ab der ersten Sekunde sehr gut aufgehoben fühlt.

Aber ist diesem Kunden überhaupt klar, wo er sich anmelden darf? Was passiert, wenn gerade zehn andere Personen den Schalter mit ihren komplexen Anliegen auslasten? Oder sich auch gerade für ihren Termin anmelden, weil Kundenberater ja gerne konsequent auf die Standardzeiten 10.00 Uhr und 14.00 Uhr ihre Termine vereinbaren? Steht unser geschätzter Termin-Kunde dann brav in derselben Schlange wie jemand, der Münzrollen für den Vereinsanlass abholen möchte? Oder wird er persönlich empfangen, weil sein Kundenberater ihn bereits erwartet? Falls nicht: Gibt es wenigstens ein Anmeldetelefon? Und noch wichtiger: Findet man dieses Telefon überhaupt? Allenfalls sogar gut, weil man dem Kunden bei der Terminvereinbarung kurz erklärt hat, wie er sich am einfachsten anmelden kann? Keine Raketenphysik, aber im Sinne des Kundenerlebnisses würde es sich lohnen, ein wenig Hirnschmalz in solche Dinge zu investieren.

Hat sich der Kunde angemeldet und muss ein paar Minuten warten, stellt sich die nächste Frage: Steht er dann wie bestellt und nicht abgeholt in der Schalterhalle herum oder wird ihm ein angenehmer Platz angeboten?

Alles Kleinigkeiten und Nebensächlichkeiten. Solange man nicht der betroffene Kunde ist, der weder bestellt wurde noch abgeholt wird. Und maximal so lange, bis man sich daran erinnert, dass man für einen ersten Eindruck genau eine Chance hat. Und beim Neukunden ist es sogar der allererste Eindruck überhaupt.

Nicht viel weniger spannend ist die eigentliche Begrüssung. Nehmen wir den Satz: «Frau Meier, schön sind Sie da. Dörf ich Ihne öppis z’trinke anbüte?» Diesen Satz kann man auf ungefähr fünfzig verschiedene Arten sagen. Herzlich. Freundlich. Interessiert. Mechanisch. Abelöscht. Oder in jenem speziellen Tonfall, bei dem der Kunde bereits nach sieben Sekunden das Gefühl entwickelt, er störe eigentlich gerade. Wer zumindest zwei Variante hören möchte: man findet sie auf meinem Instagram-Kanal. Und wer sich fragt, warum ich die „vorher“-Version so gut im Griff habe: ich behaupte nicht, dass sich jeder Kunde immer und jederzeit bei mir gefühlt hat wie beim Check-in auf dem Traumschiff bei Chef-Stewardess Beatrice.

Deshalb: Sollten wir gelegentlich darüber diskutieren, welchen ersten Eindruck wir bei unseren Kunden eigentlich hinterlassen wollen? Wie sich ein Kunde in den ersten zwei Minuten seines Besuchs fühlen soll? Und ob unsere Prozesse dieses Ziel unterstützen oder eher zufällig entstanden sind?

Ja. Ich finde, darüber könnte man durchaus einmal sprechen. Am besten bevor wir die Beratungsqualität optimieren. Denn selbst die beste Beratung der Welt startet selten erfolgreich mit einem Kunden, der sich zuerst fünf Minuten lang verloren gefühlt hat.

„Störe ich gerade?“ – Ja. Und genau da beginnt das Problem.

Terminvereinbarung ist eine dieser Tätigkeiten, über die im Banking erstaunlich selten ehrlich gesprochen wird. Oder wo einfach davon ausgegangen wird, dass alle, deren Visitenkarten der Titel „Kundenberater:in“ ziert, das einfach können, ja sogar richtig gut können.

Fast alle finden es irgendwie mühsam. Zeitraubend. Emotional leicht unerquicklich. Und trotzdem wird sie behandelt, als wäre sie ein natürlicher Teil des Berufsbilds – so selbstverständlich wie der Kaffeeautomat, nur weniger zuverlässig.

Neulich hörte ich von einem Kundenberater, der auf seinem eigenen Buch (also auf Bestandeskunden) in einer Stunde zwei Kunden erreicht hat und genau einen Termin vereinbaren konnte. Das klingt erstmal nach „okay“. Rechnet man es aber zu Ende, wird es schnell weniger charmant.

Nehmen wir sehr konservativ CHF 100’000 Jahreskosten pro Kundenberater und 2’000 Arbeitsstunden. Dann kostet eine Arbeitsstunde CHF 50. Ein Termin, der in einer Stunde entsteht, kostet also mindestens CHF 50.– (in Worten: fünfzig) bevor der Kunde womöglich absagt, verschiebt oder im „No-Show-Universum“ verschwindet. Aber auch wenn er kommt, hat er schon vor dem Kaffee einen halben Hunderter verschlungen. Also eigentlich nicht der Kunde sondern die mangelnde Effizienz.

An diesem Punkt gibt es zwei naheliegende, aber selten ausgesprochene Optionen:

Entweder man outsourct Terminvereinbarung an jemanden, der das professionell, effizient und ohne emotionale Selbstverhandlung macht.

Oder – wenn das Budgetgespräch im Management eher in Richtung „leicht angespanntes Schweigen“ tendiert – man gibt es an Lernende. Kostengünstiger. Und immerhin mit Lerneffekt. Und die Kunden mögen es auch, wenn man da „so jungen Leuten“ Verantwortung überträgt.

Soweit die Theorie.

Ok, aber vielleicht wollen wir es ja selber machen, weil alle Kundenberater:innen das ja quasi per Definition gut können. Diese Fehlüberlegung findet übrigens nicht nur bei Terminvereinbarungen statt. Wir gehen davon aus, dass Kraft einer Funktion ein Stelleninhaber alle Erfordernisse dieser gut erfüllt. Wurde uns im Job-Interview auch so bestätigt (es sagt ja selten jemand, was er alles nicht kann). Darum führt ein frisch ernannter Teamleiter ab Tag 1 perfekte Interviews, Sales Meetings und Qualifikationsgespräche. Und wenn er es noch nicht kann, dann bringt er es sich kurz selber bei, bitte und gerne autodidaktisch. #ironieoff – ich möchte nur kurz aufzeigen, welchen Fehlüberlegungen auch ich aufgesessen bin….. Also ein kurzer Realitätscheck.

Ein Bankkundenberater kennt im Kern drei Arten von Anrufen (oder sollte sie kennen). Und sinnvollerweise entscheidet man sich vor dem Gespräch, welche Art das gerade ist.

Erstens: der direkte Geschäftsabschluss. Kurz, klar, manchmal überraschend erfolgreich. Vielleicht weil für den Kunden überraschend. Im Grunde ein Beratungsgespräch in Kurzform ohne Reiseweg. Super für die Verlängerung der Hypothekartranche oder für das Top-Up des Vermögensverwaltungsmandates. Braucht etwas Vorbereitung, ist aber supereffizient.

Zweitens: der „Kontakt-Penetration-Call“ – jener Versuch, das Kundenbuch nicht in Vergessenheit geraten zu lassen (siehe letzte Ausgabe).

Und drittens: die Terminvereinbarung. Und genau dort beginnt die eigentliche Kunst – oder das systematische Leiden.

Denn dieser Call ist kein Schönheitswettbewerb. Er wird nicht einzahlen auf die nächste Kundenzufriedenheitsumfrage. Oder höchstens negativ. Er wird die google-Rezensionen nicht in die nächste Geländekammer führen. Er ist ein Effizienzproblem. Und wie bei allen Effizienzproblemen sterben gute Absichten meistens an schlechter Vorbereitung und ungenügender Ausführung. Darum hier ein paar Tipps, gut gemeint, kostenlos, leicht umsetzbar.

Maximal eine Minute Vorbereitung:
– Warum rufe ich an?
– Was will ich konkret?
– Und bitte: Kalender offen, nicht im Kopf.

Wenn ich auf ein Festnetztelefon anrufe, wäre es übrigens hilfreich zu wissen, ob Hannelore überhaupt bevollmächtigt ist, über Kurts Konto zu sprechen – oder umgekehrt. Kann ich aber checken, während es bei Kurt schon klingelt. Kleine Details. Grosse Wirkung.

Dann der Klassiker:

„Stör ich Sie grad?“ (und jedes Mal wenn ich das höre, stirbt etwas in mir – wobei ja, jedes Mal wenn ich mich selber dabei ertappe, diese Frage zu stellen, stirbt etwas ganz Grosses in mir)

Das ist kein Gesprächseinstieg. Es ist schlicht doof. Der Kunde hat den Anruf beantwortet, sollte das versehentlich erfolgt sein, ist er erwachsen genug, auf die Unpässlichkeit hinzuweisen ohne dass man ihn dazu auffordert. Das ist ungefähr so, als würde man sich neben den Notausgang stellen und dem Kunden freundlich winken, wie er die Unterhaltung verlässt.

Danach kommt Phase zwei: der Grund. Und hier wird es oft gefährlich. Je detaillierter erklärt wird, worum es geht, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Problem gleich selbst löst – ohne Termin.

Informationsbedürfnis erfüllt. Terminbedarf eliminiert. Effizient. Nur nicht im Sinne des Beraters. Weil verkauft haben wir dann sicher nichts. Darum: Termin anbieten ohne Nennung des Grundes. Wenn der Kunde nachfragt, selbstverständlich den Grund angeben. Aber bei Bestandeskunden fragen viele gar nicht nach, also warum diese Tür überhaupt öffnen?

Phase drei ist die unterschätzte Königsdisziplin: die Alternativfrage. Wir wissen alle: Wenn ich im Restaurant nach dem Essen gefragt werde „Kaffee oder Espresso?“, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieser (für Restaurants gerade im Mittagsgeschäft überlebenswichtige) Cross Sale gelingt.

Warum also nicht im Terminsetting? „Passt es Ihnen besser am Donnerstagvormittag oder Freitagnachmittag?“ Keine offene Frage. Keine Diskussion über Sinn oder Unsinn eines Treffens. Nur noch Timing. Eigentlich so einfach. Und darum müssen sich alle fragen (inkl. dem Schreibenden) wie wirklich konsequent sie in der Umsetzung sind.

Und dann der letzte Moment:

„Können wir das nicht einfach am Telefon besprechen?“ – „Ja, natürlich können wir das.“ Wir wollen ja nicht unhöflich sein. Aber: „Mir ist wichtig, die Situation sauber mit Ihnen zu besprechen – deshalb gleich nochmals: eher Donnerstag oder Freitag?“

Mit einem charmanten Lächeln in der Stimme ist der Termin in 60 Sekunden vereinbart, in 120 bestätigt und in 180 im System. Agenda-Füllrate: überraschend hoch.

Und eigentlich wissen das alle. Das Problem ist nicht das Wissen. Es ist die tägliche Anwendung unter leichtem sozialen Widerstand. Darum funktioniert es auch besser im Team. Weil man sich gegenseitig daran erinnert, dass es kein Charaktertest ist, sondern ein Prozess.

Und vielleicht ist genau das der Punkt: Terminvereinbarung ist nicht schwer, weil sie komplex ist. Sondern weil sie eine grundsätzlich eine Wiederholung des immer gleichen ist. Nicht superattraktiv. Aber superwirksam und effizient – wenn gut gemacht. Damit mehr Zeit für echte Beratungssituationen mit Mehrwert bleibt.

Wie Panini-Alben deine Sales-Planung ruinieren

„Wie viele Kunden hast du letzte Woche kontaktiert?“

Eine dieser Fragen, die im Sales-Meeting meist ungefähr so viel emotionale Tiefe hat wie die Diskussion über das Wetter in Zürich: alle nicken (was etwa so viel Sinn macht wie ein „ja“ auf eine oder-Frage), niemand wird wirklich schlauer.

Und trotzdem wäre es gar nicht so schlecht, wenn man genau diese Frage einmal pro Monat ernsthaft stellen würde. Nicht als Kontrolle. Sondern als ehrliche Standortbestimmung der eigenen Kontaktdurchdringung – dieses wunderbar technische Wort, das im Alltag meistens so behandelt wird wie ein Rauchmelder: man weiss, dass es wichtig ist, ignoriert es aber gern bis es piepst.

Nehmen wir ein typisches Privatkundenbuch im Bankgeschäft.

500 Kundenbeziehungen.

Davon, sagen wir grosszügig, 20 hoffnungslose Fälle, die entweder ausgewandert, verstorben oder seit 2014 nur noch für Kontoauszüge existieren.

Bleiben 480 „relevante“ Kunden.

Jetzt kommt die klassische Milchmädchenrechnung aus dem Sales-Alltag:

„Wenn ich jeden Monat 40 Kunden kontaktiere, dann bin ich ja nach einem Jahr einmal durch.“

Mathematisch korrekt. Strategisch ungefähr so treffsicher wie ein Dart-Pfeil aus Papier.

Denn in dieser Rechnung werden drei kleine, aber sehr wirksame Effekte vergessen.

1. Der Januar-Effekt

Das Jahr beginnt selten bei Null.

Im Januar sind die Kalender noch voll mit alten Terminen, guten Vorsätzen und der Hoffnung, dass dieses Jahr „alles ein bisschen strukturierter läuft“.

Viele Kontakte sind bereits gesetzt, die Energie ist hoch, und plötzlich fühlt sich Kundenkontakt fast einfach an. Jeder will gut ins „Anlagejahr“ starten und die Kunden sind so nett und melden sich selber, wenn auch nur mit Fragen zum Kontoauszug oder (etwas später) zum Ausfüllen der Steuererklärung.

Das Problem: Dieser Zustand ist nicht normal. Er ist ein Peak.

Wer ihn linear in die Zukunft verlängert, plant auf Basis von Hochglanzbedingungen – nicht Realität.

2. Der Ferien-Effekt

Menschen gehen in den Urlaub. Auch Kundenberater. Wirklich.

Und zwar nicht nur einmal im Jahr, sondern in einer erstaunlich gut verteilten Kombination aus Skiwoche, Sommerferien und „ich bin kurz off für ein verlängertes Wochenende“. Realistisch gehen so schnell 10–15 % der produktiven Zeit verloren.

Wer das ignoriert, baut seine Zielplanung auf einer Arbeitswelt ohne Abwesenheiten. Also ungefähr auf Fantasy-Niveau.

3. Der Panini-Effekt

Der heimliche Gamechanger.

Am Anfang des Jahres sind alle Kontakte neu. Im März wird es schon schwieriger. Im Juni kennt man die Hälfte bereits.

Und im September stellt man fest: „Moment… den habe ich doch schon im Februar gesehen.“

Wie bei Panini-Bildern steigen die Duplikate über das Jahr hinweg. Nur dass sie hier nicht „doppelt“ nett sind, sondern einfach die Kontaktdurchdringung nicht erhöhen.

Ein Kontakt bleibt zwar ein Kontakt. Aber strategisch bringt er genau null Fortschritt, wenn er nur Wiederholung ist.

Und genau deshalb ist die Idee einer linearen Zielkurve falsch.

Wer glaubt, dass 40 Kontakte pro Monat reichen, plant eine gleichmässige Welt.

Die Realität ist aber ungleich verteilt, saisonal verzerrt und überraschend repetitiv. Das lässt sich locker umgehen, wenn man die Penetration rollierend auf 12 Monate misst. Funktioniert aber auch nur, wenn man schon mal ein vernünftiges Niveau erreicht hat und dieses nur noch zu halten braucht. Für eine Steigerung der Kontaktdurchdringung braucht es eine Jahresplanung mit monatlichem Controlling (hört sich vielleicht ein wenig sanfter als als die harte Kontrolle, habe ich mal so gelernt von einem Chef, der später Auto wurde, die Rezension zu einem seiner Bücher hier)

Eine realistischere Erwartung für echte Kontaktdurchdringung in einem Jahr mit 95 % Zielerreichung sieht eher so aus:

Januar: 22 %
Februar: 32 %
März: 41 %
April: 50 %
Mai: 58 %
Juni: 65 %
Juli: 70 %
August: 75 %
September: 80 %
Oktober: 85 %
November: 90 %

Und nein – das ist keine Excel-Spielerei.

Das ist schlicht die Erkenntnis, dass Kundenkontakt kein gleichmässiger Produktionsprozess ist, sondern ein System mit Reibung, Ausfällen und Wiederholungen. Wer Ende Oktober bei 60 % steht, wird das im Dezember nicht mehr mit ein paar Weihnachtskarten „retten“. Höchstens kosmetisch überdecken. Und wenn ich ab Mitte Jahr mit einem gleichbleibenden Fortschritt von 5 %-Punkten pro Monat rechne, ist das nicht Naivität oder Nettigkeit sondern die Erwartung, dass die regelmässige Thematisierung zu Massnahmen führt, welche die Kontakte steuern und erhöhen.

Und hier wird es interessant. Denn das Ganze ist kein Kontrollinstrument. Es ist ein Führungsinstrument.

Führung bedeutet nicht, jeden Tag zu fragen, wie viele Kontakte gemacht wurden. Führung bedeutet, die wenigen Kennzahlen sichtbar zu machen, die tatsächlich etwas über Kundenorientierung aussagen – und daraus ein realistisches Erwartungsmanagement abzuleiten.

Oder einfacher gesagt: Nicht „Wie viele Kontakte hast du gemacht?“ Sondern: „Sind wir auf Kurs, um alle Kunden wirklich zu erreichen – oder erzählen wir uns gerade eine lineare Geschichte über eine nicht-lineare Welt?“

Und das Ziel „Wir möchte ein verlässlicher Partner sein und darum sicherstellen, dass alle persönlich betreuten Kunden mindestens einmal pro Jahr von uns hören, erscheint mir als Zielsetzung massiv attraktiver als die simple Massnahme „Kontakte pro Woche“. Wer nicht an die Wirkung von attraktiven Ziele glaubt, der möge sich diesen Beitrag einmal zu Gemüte führen.

Tiefenentspannt als ausgepresste Zitrone in Richtung Island

Es gibt Sätze, die sagen eigentlich schon alles. Zum Beispiel: Es war unsere neunte Kreuzfahrt mit Mein Schiff.

Wer neunmal wiederkommt, ist entweder hoffnungslos seekrank im Kopf oder schlicht sehr zufrieden. Bei uns ist es klar die zweite Variante. Wir sind grosse Fans dieser Reederei, und wer freiwillig zum neunten Mal einsteigt, statt zur Selbstfindung in ein Schweigekloster zu fahren, der hat seine Gründe, unter anderem schon beschrieben hier.

Diesmal also: „12 Nächte Naturwunder Islands“, mit je zwei Stopps in Schottland auf Hin- und Rückweg. Klingt grossartig, war es bisher auch. Orkney haben wir mit E-Bikes erkundet, eine absolute Empfehlung – ok, wir hatten auch Glück mit dem Wetter. Gebucht hatten wir eine Junior Suite, was sich auf der Mein Schiff 2 besonders lohnt – der Suitenbereich gefällt uns hier nochmals besser als etwa auf der Mein Schiff 3.

Der Start in Hamburg HafenCity war allerdings… nun ja… sagen wir: organisatorisch expressionistisch.

Dafür kann Mein Schiff nichts. Der Hafen selbst wirkt ungefähr so kundenfreundlich geplant wie ein Escape Room, bei dem man vergessen hat, die Hinweise zu verstecken. Beschriftung praktisch nicht vorhanden, Orientierung eher ein Gemeinschaftsprojekt der Verzweifelten, und weil das Schiff infolge Norovirus-Befalls noch grundgereinigt werden musste, ballte sich der Zustrom der Passagiere elegant auf den Nachmittag. Wer schon immer einmal erleben wollte, wie sich koordinierte Ratlosigkeit in Rollkofferform anfühlt, bekam hier ein Premium-Erlebnis.

An Bord dann aber sofort wieder das, weshalb wir eben zum neunten Mal dabei sind: eine tolle, freundliche und engagierte Crew. Wirklich. Das ist nicht Floskel, das ist einer der Hauptgründe, weshalb wir Mein Schiff mögen. Man merkt auf diesem Schiff an sehr vielen Stellen, dass da Menschen arbeiten, die ihren Job nicht bloss erledigen, sondern Gästen tatsächlich eine gute Zeit bereiten wollen. Darum stellt sich sehr rasch das MeinSchiff-Feeling ein. Darum fahren wir immer wieder.

Und diese gute Zeit begann rasch. Am ersten Seetag schien sogar ausgiebig die Sonne – in nördlichen Gewässern ja fast schon eine leicht übermütige Geste der Natur. Ich stand jedenfalls kurz davor, mir einen kleinen Sonnenbrand zu holen. Auf einer Island-Reise. Man möchte ja nicht übertreiben, aber meteorologisch fühlte sich das fast wie ein Exklusivprogramm an.

Am Abend dann der Captain’s Empfang für Suitengäste. Ein netter Anlass, stilvoll, freundlich, mit genau jener Mischung aus maritimer Würde und gepflegtem Smalltalk, die man auf einer solchen Reise erwartet. Dort wurde auch mehrfach betont, wie dankbar TUI Cruises für seine treuen Stammgäste sei. Was wir gern glauben – schliesslich sitzen dort Menschen, die wiederkommen, oft nicht zum Schnäppchenpreis, und die Marke mit Überzeugung weiterempfehlen.

Und dann kam dieser kleine, fast schon rührend unnötige Moment moderner Ertragsoptimierung.

Es wurde nämlich sinngemäss erklärt, dass Selfies mit dem Kapitän unerwünscht bis faktisch verboten seien. Fotografieren dürfe nur der offizielle Bordfotograf, angeblich damit der Ablauf nicht gestört werde. C’mon, Selfies gehen viel schneller, als wenn der von jedem Gast noch die Kabinennummer aufnimmt.

Nun ist das wirklich kein Drama. Niemand musste über Bord, niemand wurde im Tender ausgesetzt, und die Reise war deswegen nicht ruiniert. Aber: Früher war das möglich. Und wir hätten so ein etwas doofes, gestelltes, aber gerade deshalb charmantes Selfie sehr gern unserem Neffen Julius geschickt, der sich sehr für Schiffe interessiert – mit einer besonderen Vorliebe, wie sich herausgestellt hat, für gesunkene.

Während ich also noch höflich nicht-selfisierte aber dafür intensiv small-talkte, sah ich innerlich schon die Sitzung dazu vor mir.

Ertragsmanagement: „Moment mal, wenn nur der offizielle Fotograf fotografieren darf, können wir vielleicht pro Bild noch 20 Euro erlösen.“

Kundenerlebnis-Abteilung: „Andererseits freuen sich Gäste über so ein spontanes Erinnerungsfoto mit dem Kapitän vielleicht wirklich sehr.“

Social-Media-Marketing: „Und sie würden das Bild rumschicken, posten, weitererzählen – kostenlose Werbung von unseren treuesten Gästen.“

Ertragsmanagement: „Ja, aber vielleicht kaufen zehn Leute ein Foto. Die können es dann abknipsen und so in die Welt schicken.‘

Social-Media-Marketing: ‚Aber, …., nein, …‘

Und so geschah vermutlich, was in grossen Organisationen öfter geschieht: Der Taschenrechner gewann gegen das Bauchgefühl.

Rechnen wir kurz mit. Zehn verkaufte Fotos zu 20 Euro ergeben 200 Euro Mehrumsatz. Auf einer Reise mit rund 3000 Gästen, die im Schnitt vielleicht 3000 Euro ausgeben, sprechen wir über grob 9 Millionen Euro Umsatz. Das heisst: Für ungefähr 0.02 Promille Zusatzumsatz (wenn es wenigstens Prozente wären) reduziert man ein kleines, sympathisches Gästeerlebnis – und verzichtet nebenbei auf genau jene Art von privater Weitererzählung, die jede Marketingabteilung sonst in PowerPoint-Folien als „authentische Markenbindung“ feiern würde.

Das erinnerte mich sofort an Banken. An jene feine Art von Logik, mit der man einem Vermögensverwaltungskunden, an dem man pro Jahr fünfstellig verdient, zusätzlich noch 4 Euro im Monat für die Kontoführung verrechnet. Nicht weil man muss. Sondern weil man kann. Ich habe lange genug für solche Institute gearbeitet, um diese Denkweise wiederzuerkennen: Wenn irgendwo noch ein Tropfen in der Zitrone steckt, findet sich sicher ein Prozess, ihn herauszupressen.

Bei einer Bank überrascht einen das weniger. Bei einem Unternehmen, das sich so stark über Gästeorientierung, Wohlfühlen und Reiseerlebnis definiert, wirkt es deutlich schiefer. Vielleicht gerade deshalb stört es einen mehr, als es objektiv sollte. Nicht weil das Foto lebenswichtig wäre. Sondern weil solche Kleinigkeiten eben verraten, wie ein Unternehmen denkt.

Die gute Nachricht bleibt: Die Crew denkt anders. Herzlich, aufmerksam, engagiert. Das Schiff gefällt uns weiterhin sehr, die Reise hat viele schöne Momente, und unsere Sympathie für Mein Schiff ist nach wie vor gross. Aber dieser kleine Selfie-Moment war so ein klassischer Fall von: Das operative Herz des Produkts schlägt warm – und irgendwo darüber sitzt jemand mit Excel-Tabelle und Zitronenpresse.

Vielleicht ist das die moderne Luxusvariante des Sparschälers: Man reist hervorragend, wird freundlich umsorgt, geniesst Island, Schottland, Sonne auf See und einen wunderbaren Suitenbereich – und merkt plötzlich bei einer völlig unnötigen Kleinigkeit, dass selbst im Wohlfühlkosmos noch jemand versucht, aus treuen Gästen den letzten Tropfen Zusatzmarge zu gewinnen.

Wir fahren trotzdem wieder mit. Was, zugegeben, die These des Ertragsmanagements eher bestätigt als widerlegt.

Aber Julius hätte den Selfie mit dem Kapitän wirklich gern gesehen.

Keine Kapazität? Rechnen wir kurz nach.

Im letzten Beitrag ging es um Kontaktplanung. Die Erkenntnis war simpel: Erfolg im Verkauf entsteht durch die richtige Kombination aus Kontaktdichte, Kontaktqualität und der Auswahl der richtigen Kunden.

Dabei taucht regelmässig ein Einwand auf: „Wir haben schlicht keine Kapazität, alle Kunden zu kontaktieren.“ (Mein sehr direktes Ich würde an dieser Stelle gerne schreien: „Dann hört bitte auf mit ‚Ihr persönlicher Kundenberater‘ und ‚Wir sind für Sie da‘ zu werben.“ Aber mein lösungsorientiertes Ich lässt mich weiterschreiben.)

Stimmt. Niemand verlangt, jeden Kunden jedes Jahr zu einer ausführlichen Beratung einzuladen und dazu Kaffee mit Schöggeli zu servieren. Aber reden wir einmal von einer deutlich bescheideneren Zielsetzung: 100 Kundenbeziehungen ohne akuten Beratungsanlass, die mindestens einmal pro Jahr kurz kontaktiert werden.

Die Rechnung ist unspektakulär: Ein Anruf dauert 2 Minuten, eine Kontaktnotiz 1 Minute. Macht 3 Minuten pro Versuch. Von 100 Kunden erreichen wir im Schnitt 50 beim ersten Mal: 50 Gespräche à 4 Minuten (inkl. Notiz) = 200 Minuten plus 100 erfolglose Versuche = 300 Minuten, total 500 Minuten. Die restlichen 50 versuchen wir ein zweites Mal: 150 Minuten Aufwand, davon 25 Gespräche = 100 Minuten. Total 750 Minuten. Die verbleibenden 25 ein drittes Mal: 75 Minuten, davon rund 12 Gespräche = 48 Minuten. Übrig bleiben ca. 13 Kunden, die wir anschreiben oder um Rückruf bitten – konservativ nochmals rund 2 Stunden Aufwand. Gesamttotal: ca. 1’100–1’200 Minuten, also rund 20 Stunden pro Jahr.

Oder anders gesagt: etwa fünf Minuten pro Arbeitstag. Zwei Anrufe pro Woche. Mehr nicht.

Natürlich ist die Realität noch einfacher: Ein grosser Teil dieser Kontakte lässt sich delegieren – an Auszubildende, Inbound-Teams oder externe Dienstleister.

Jetzt kommen die Einwände. Erstens: „Unsere Gespräche dauern viel länger.“ Kann sein. Meistens liegt das aber daran, dass wir zehn Minuten vorbereiten für ein Gespräch, das vielleicht gar nie stattfindet, und danach Small Talk führen, der niemandem etwas bringt – ausser dem Gefühl, beschäftigt zu sein.

Nicht jeder Kontakt braucht eine ganzheitliche Finanzplanung. Manchmal reicht: „Ich wollte kurz fragen, ob bei Ihnen etwas ansteht, bei dem wir unterstützen können.“ Oder auf Schweizerdeutsch: „Händ sie grad öppis?“ – „Nöd? Ich au nöd, demfall lüt ich spötestens imene Jahr wieder a.“

Zweiter Einwand: „Dann haben wir plötzlich viele komplexe Fälle.“ Ja. Genau darum geht es. Dann wird aus Aufwand Wirkung. Kartenersatz oder die Mutation des Dauerauftrages wird direkt erledigt. Fühlt sich ein wenig nach administrativem Zonk an, aber wäre früher oder später eh aufgepoppt. Wichtige Themen wie die unverteilte Erbschaft, der anstehende Immobilienverkauf oder der Kaptialbezug aus der Pensionskasse tauchen genau dann auf, wenn man sie sonst oft zu spät entdeckt hätte. Und wenn sich diese Leads nicht unmittelbar aus diesem Anruf ergeben, erhöht sich zumindest die Chance, dass wir im Moment der Entstehung dieser Chance beim Kunden top of mind sind.

Und die letzten Kunden, die nie abheben oder nie reagieren, darf man irgendwann getrost abhaken. Die anderen nicht.

Die unbequeme Schlussfolgerung bleibt: Für hohe Kontaktdurchdringung fehlt in den meisten Kundenbüchern nicht die Kapazität. Es fehlt die Priorität. Und vielleicht auch Führung.

Und hier die persönliche Einordnung, ohne Heldenerzählung: Ist es mir immer gelungen, den Fokus konsequent auf Kontaktpenetration zu legen? Nein. Manchmal fehlte Energie, manchmal gute Argumente, manchmal waren die Ressourcen schlicht zu knapp. Und vielleicht habe ich das auch nicht immer ganz so konsequent geführt wie ich es empfehlen würde.

Aber: In meiner Zeit als Geschäftsstellenleiter der NAB Aarau ist es uns über zwei Jahre hinweg sehr konsequent gelungen, genau diesen Fokus zu setzen. Jeder Kunde bekam mindestens ein Minimum an Aufmerksamkeit. Und das waren – rückblickend – die zwei erfolgreichsten Jahre meiner Karriere. Nicht wegen eines perfekten Modells, sondern weil wir es konsequent umgesetzt haben. Mit Ueberzeugung.

Systematik schlägt Impuls – auch in der Kontaktplanung

Ein Kundenberater im Affluent Banking verfügt über Kapazität für rund 400 qualifizierte Beratungen pro Jahr. Klingt zunächst nach viel. Bis man beginnt zu rechnen.

Von diesen 400 Terminen reservieren wir vorsichtshalber 50 für potenzielle Neukunden. Schliesslich möchte die Bank nicht nur bestehende Kunden verwalten, sondern gelegentlich auch neue gewinnen. Aber diese Neukunden verursachn überproportional viel Aufwand im Vergleich zu Bestandeskunden. Ob diese Neukunden am Ende tatsächlich unterschreiben, ist eine andere Geschichte. Die Beratungszeit ist trotzdem investiert. Machen wir ja gerne.

Bleiben noch 350 Termine.

Nun gibt es in unserem Kundenbuch rund 500 Kundenstämme. Bei etwa 100 davon stehen Pflichttermine an. Fällige Hypotheken. Auszahlungen aus der Säule 3a. Die Finanzierung der Ferienwohnung. Dinge also, die sich nicht einfach auf nächstes Jahr verschieben lassen.

Diese 100 Kunden benötigen allerdings nicht nur 100 Termine. Der eine möchte seine Vorsorgegelder nochmals besprechen. Beim anderen reicht dem Ehepartner die Nacherzählung nicht sondern muss es persönlich vom kompetenten Berater hören. Der Dritte hat nach dem ersten Gespräch plötzlich noch drei weitere Fragen.

Macht in Summe rund 150 Termine.

Von den ursprünglich 400 Beratungen bleiben damit noch genau 200 übrig. Und dann haben wir noch die meist eher älteren Kunden, die sich gerne alle drei Monate zu einer „Beratung“ anmelden, bei denen aber primär einer der zu seltenen sozialen Kontakte im Vordergrund steht. Wenn wir 12 solche in einem Buch haben, sind nochmals 50 Termine weg.

Bleiben also nur noch 150 Termine verfügbar. Für die restlichen 400 Kunden. Spätestens hier wird klar: Die Frage lautet nicht mehr, ob priorisiert werden muss. Die Frage lautet nur noch, wie.

Viele Organisationen lösen dieses Problem erstaunlich kreativ. Manche nach Bauchgefühl des Kundenberaters. Manche nach Lautstärke des Chefs. Manche nach dem Prinzip „wer sich meldet, bekommt einen Termin“. Und manche nach dem bewährten Verfahren „wir machen es wie letztes Jahr“. Und das seit der Jahrtausendwende.

Das Problem dabei: Keines dieser Verfahren hat besonders viel mit Wachstum zu tun. Wenn Beratungszeit knapp ist, sollte sie dort eingesetzt werden, wo sie den grössten Nutzen stiftet.

Dafür könnte man jedem Kunden einen Prioritätsscore geben.

Zum Beispiel aus vier Komponenten:

1. Bestehendes Kundenvolumen × Abgangsgefahr Ein Kunde mit grossem Vermögen und hoher Wechselwahrscheinlichkeit verdient Aufmerksamkeit. Nicht weil er nett ist, sondern weil sein möglicher Verlust schmerzt.

2. Potenzial × Ausschöpfungswahrscheinlichkeit Nicht jedes Potenzial ist gleich viel wert. Ein Kunde mit grossem Potenzial, der seit zehn Jahren konsequent alles bei der Konkurrenz abschliesst, ist weniger attraktiv als ein Kunde mit etwas kleinerem Potenzial, aber hoher Abschlusswahrscheinlichkeit.

3. Zeitpunkt der Chance Eine Erbschaft in fünf Jahren ist interessant. Eine bevorstehende Pensionierung in sechs Monaten ist interessanter. Je näher ein relevanter Entscheidungszeitpunkt liegt, desto höher sollte der Score ausfallen.

4. Zeit seit dem letzten Kontakt Wer seit drei Jahren keine qualifizierte Beratung hatte, sollte langsam wieder auf dem Radar erscheinen. Dasselbe gilt für Kunden, bei denen selbst das letzte kurze Telefonat bereits in einer anderen geopolitischen Epoche stattgefunden hat.

Je länger der letzte Kontakt zurückliegt, desto höher der Prioritätswert. Vereinfacht könnte die Formel so aussehen:

Priorität = (Volumen × Abgangsrisiko) + (Potenzial × Ausschöpfungschance × Zeitnähe) + Kontaktfaktor

Natürlich ist diese Formel stark vereinfacht. Mit genügend Daten, Excel-Liebe und einer gewissen Leidensfähigkeit könnte man daraus einen beeindruckenden Algorithmus bauen. Mit Gewichtungen, Unterkriterien, Ampelfarben und ganz sicher ganz viel dieser ach so hypen künstlichen Intelligenz.

Das Problem ist nur: Der beste Algorithmus der Welt nützt wenig, wenn ihn niemand akzeptiert. Wenn Kundenberater das Modell nicht verstehen, ihm nicht vertrauen oder sich darin nicht wiederfinden, passiert meist etwas sehr Menschliches. Man nickt höflich im Workshop, öffnet die Prioritätenliste einmal kurz – und entscheidet danach wieder aus dem Bauch heraus. Oder nach Lautstärke von Chef oder Kunde.

Deshalb beginnt gute Priorisierung oft nicht mit Mathematik, sondern mit Diskussion.

Zum Beispiel in einem Workshop, in dem gemeinsam festgelegt wird, welche Kriterien wirklich wichtig sind. Wo man darüber spricht, weshalb gewisse alte Prioritäten vielleicht nicht mehr ganz zeitgemäss sind. Etwa die Überzeugung, dass eine fällige Kassenobligation über CHF 5’000 zwingend einen einstündigen Beratungstermin benötigt, während ein Kunde mit erheblichem Potenzial seit drei Jahren nichts mehr von seiner Bank gehört hat.

Oft entsteht daraus ein erstaunlich pragmatischer Konsens.

Zum Beispiel dieser:

Mit jedem persönlich betreuten Kunden möchten wir mindestens einmal pro Jahr Kontakt haben. Nicht zwingend für eine grosse Beratung. Ein kurzes Telefonat genügt oft. Einfach um zu hören, wie es geht, ob sich etwas verändert hat und damit der Kunde weiss, dass seine Bank noch existiert.

Und die verbleibende Beratungszeit? Die investieren wir möglichst konsequent dort, wo der Prioritätsscore am höchsten ist. Nicht perfekt. Aber deutlich besser als das Prinzip „wer am häufigsten anruft, gewinnt“.

Denn genau dort liegt in vielen Kundenbüchern das eigentliche Problem. Die Beratungszeit fliesst oft zu den aktiven Kunden. Nicht zwingend zu den wichtigen Kunden.

Und so entsteht eine bemerkenswerte Situation: Die Bank betreut diejenigen intensiv, die sich ohnehin melden würden, während die interessantesten Chancen still und höflich darauf warten, entdeckt zu werden.

Priorisierung ist deshalb keine Frage der Höflichkeit. Sie ist eine Frage der Kapazität. Und wenn für 400 Kunden nur noch 150 Termine verfügbar sind, dann wird aus Kundenbetreuung zwangsläufig Kundensteuerung.

Oder etwas weniger technisch formuliert: Nicht jeder Kunde bekommt einen Termin. Die entscheidende Frage ist nur, ob diese Entscheidung bewusst getroffen wird oder zufällig entsteht.

#Banking #Vertrieb #SalesLeadership #Kundenpriorisierung #Verkauf #Kundenerfahrung

Warum der Vertrieb immer beschäftigt ist – und trotzdem keine Zeit hat

Stressed office worker at desk with piles of documents, laptop showing low client profitability, and whiteboard with missed growth plans

Im letzten Beitrag haben wir festgestellt, dass selbst der fleissigste Kundenberater nicht alle Kunden gleich intensiv betreuen kann. Bevor wir nun über Priorisierungsmodelle, Scorings und Algorithmen sprechen, lohnt sich ein Blick auf zwei ziemlich banale, aber entscheidende Fragen.

Bleiben wir beim Affluent Banking: 500 Kundenstämme, rund 300 echte Kundenbeziehungen. Zwei qualifizierte Beratungen pro Tag ergeben theoretisch etwa 450 Termine pro Jahr. Praktisch kommen noch Ausbildung, Stellvertretungen, Krankheiten, Grossprojekte, regulatorische Sonderübungen und jene Managementideen dazu, die man 18 Jahre lang ignoriert hat und nun innert drei Monaten umsetzen soll. Rechnen wir also grosszügig mit 400 verfügbaren Kundenterminen.

An dieser Stelle muss ich allerdings etwas gestehen. Auch ich habe lange geglaubt, dass man doch möglichst jeden Kunden einmal pro Jahr sehen sollte. Das klang vernünftig. Kundenorientiert. Fast schon moralisch richtig. Und wie so oft im Vertrieb haben Sätze, die mit «man sollte doch» beginnen, die unangenehme Eigenschaft, Ressourcen vollständig zu ignorieren.

Auch ich habe mich vom freudschen Über-Ich leiten lassen. Von Gedanken wie: «Den laden wir natürlich ein.» Oder: «Das haben wir schon immer so gemacht.» Oder: «Der Kunde würde sich sonst vielleicht wundern.» Und selbstverständlich habe ich diese Erwartungen auch an meine Kundenberater weitergegeben. Die kleine Schwäche dieser Logik: Niemand hatte jemals ausgerechnet, ob die dafür notwendige Zeit überhaupt existiert.

Die erste Frage lautet deshalb: Wie viele der 400 Termine sind eigentlich schon vergeben, bevor wir überhaupt über Potenzial sprechen?

Denn jede Bank definiert Pflichtkontakte. Fällige Hypotheken werden eingeladen, Kunden mit grösseren Vermögen ebenfalls, dazu Kunden mit «grossem» Depot sowie Beratungsmandate. Zum runden Geburtstag gratuliert man gerne persönlich, da kommt dann auch der Chef noch mit. Jede einzelne Regel ist vernünftig. Das Problem ist nur: Jede vernünftige Regel verbraucht Zeit. Und wenn man genügend vernünftige Regeln sammelt, entsteht irgendwann ein völlig unvernünftiger Kalender.

Wer zwanzig Kundengruppen verpflichtend betreuen will, sollte sich deshalb nicht wundern, wenn für echte Opportunitäten kaum noch Kapazität übrig bleibt.

Die zweite Frage ist nicht angenehmer: Wie viel Zeit brauchen wir eigentlich für Neukunden?

Denn Kunden verschwinden. Nicht immer zur Konkurrenz. Manche ziehen weg, manche lösen Vermögen auf und manche verlassen uns auf biologischem Weg. Zwei bis drei Prozent Schwund pro Jahr sind keine Seltenheit, sondern eine konservative und realistische Schätzung. Bei 300 Kundenbeziehungen sind das schnell zehn Kunden jährlich.

Diese zehn Kunden müssen ersetzt werden, wenn der Bestand nicht schrumpfen soll. Nur leider verhält sich ein Neukunde ungefähr so wie ein Hausumbau. Am Anfang klingt alles überschaubar, am Ende dauert es fünfmal länger als geplant. Akquisition, Erstgespräche, Offerten, Onboarding, Compliance und Dokumentation verschlingen schnell den Aufwand von fünf bestehenden Kunden. Zehn neue Kunden kosten damit problemlos 50 Termine pro Jahr – und haben noch keinen einzigen Franken Wachstum gebracht. Sie verhindern lediglich, dass man kleiner wird.

Und dann bleibt noch die Frage, wie attraktiv die eigene Bank überhaupt ist. Kommen laufend qualifizierte Anfragen herein oder muss man aktiv auf die Suche gehen? Je weniger der Markt von selbst kommt, desto mehr Kapazität fliesst in Akquisition, Anlässe, Cold Calls, Mailings, Sponsorings und alles, was man sonst gerne unter «Marktbearbeitung» zusammenfasst.

Aus den ursprünglich 400 verfügbaren Terminen wird so erstaunlich schnell eine knappe Ressource. Deshalb sollte jede Wachstumsdiskussion mit einer simplen Rechnung beginnen: Wie viel Zeit brauchen wir für Pflichtkontakte? Wie viel für den Ersatz natürlicher Abgänge? Und was bleibt danach überhaupt noch übrig?

Die Erkenntnis ist manchmal wenig spektakulär, aber erstaunlich wirksam: Kapazität lässt sich nicht beliebig vermehren. Man kann nur bewusster entscheiden, wem man sie gibt.

Im nächsten Beitrag schauen wir deshalb an, wie man diese knappe Ressource möglichst intelligent auf die vorhandenen Kunden verteilt. Das bedeutet manchmal auch, sich von liebgewonnenen Traditionen zu verabschieden. Tut weh. Aber meistens weniger als Misserfolg.

Volle Kalender – verpasste Chancen

Financial advisor stressed at desk with dual monitors showing calendar and client leads

Plötzlich ist der Kalender voll. Immer. Nicht unbedingt mit den wichtigsten Kunden. Sondern mit den lautesten, dringendsten oder bequemsten.

Und genau hier beginnt das eigentliche Problem. Denn wenn Berater freie Zeit haben, investieren sie diese selten dort, wo die grössten Chancen liegen. Sie investieren sie bevorzugt dort, wo die Wahrscheinlichkeit eines angenehmen Gesprächs besonders hoch ist. Man ruft diejenigen an, die zuverlässig zusagen. Diejenigen, die freundlich sind. Diejenigen, die einen mögen. Und die man mag.

Kurz gesagt: Man verbringt Zeit mit Kunden, bei denen das Risiko eines Korbes ungefähr gleich hoch ist wie die Wahrscheinlichkeit eines Schneesturms im Hochsommer. Das ist menschlich. Nur leider nicht immer besonders wirksam.

Ich schreibe das übrigens nicht aus der Perspektive des allwissenden Beobachters. Mir ist das als Führungskraft selbst nicht immer gelungen.

Rückblickend habe ich wohl zwei Kardinalfehler gemacht.

Erstens habe ich sehr stark auf Kontaktraten geachtet. Volle Kalender waren für mich ein gutes Gefühl. Die Berater hatten Ruhe vor ihrem Chef – also vor mir. Ich hatte Ruhe vor meinem Chef – und fast wichtiger vor meinem schlechten Gewissen. Denn volle Agenden sehen immer nach Vertrieb aus – auch wenn sie nicht zwingend zu den richtigen Kunden führen.

Zweitens habe ich zu wenig Zeit investiert, meine Kundenberater auf diesem Weg mitzunehmen. Mein Verständnis für Priorisierung, Potenzialmodelle und Kundenbuchsteuerung war eigentlich ganz ordentlich, also mein Empfinden, aber ich attestiere mir das mal. Und daraus habe ich stillschweigend geschlossen, dass erstens alle das verstehen und zweitens alle das auch gut finden. Beides war nicht immer der Fall. Also wohl eher selten.

Denn was für eine Führungskraft logisch erscheint, wirkt für den Berater manchmal wie eine weitere Management-Idee, die nächste Woche ohnehin wieder durch etwas Neues ersetzt wird. Nur wurde sie eben nicht ersetzt sondern verfeinert. Es hätte sich also umso mehr gelohnt, hier ein wenig zu investieren.

An dieser Stelle gibt es meist zwei Wege.

Der erste Weg ist der moderne. Man entwickelt einen hochkomplexen, also perfekten Algorithmus. Dieser berücksichtigt Vermögen, Einkommen, Alter, Produktnutzung, Lebensphase, Potenzial, Abschöpfungswahrscheinlichkeit, Kontaktfrequenz und vermutlich auch die durchschnittliche Niederschlagsmenge der letzten zwölf Monate multipliziert mit der Korrelation der Sonnenscheinstunden auf den Erfolg der Aktienanlage.

Am Ende entsteht ein mathematisch beeindruckendes Modell. Der einzige Nachteil: Niemand versteht mehr, weshalb Kunde Müller auf Platz 17 und Kunde Meier auf Platz 243 landet. Aber da die Logik so absolut überzeugend ist, wird diese Logik irgendwann auch den letzten Berater überzeugt haben. Berater werden den Algorithmus allenfalls nicht verstehen und vielleicht auch nicht gut finden aber verstehen, dass er ihnen hilft, ihre Vertriebsziele zu erreichen.

Der zweite Weg ist deutlich unspektakulärer. Man setzt sich zusammen und definiert einfache, nachvollziehbare Prioritäten. Kunden mit Potenzial erhalten Aufmerksamkeit. Neukunden werden bewusst eingeplant. Wichtige Lebensereignisse werden berücksichtigt. Bestehendes Volumen spielt eine Rolle – aber nicht die einzige.

Das Modell ist vielleicht nicht perfekt. Oder sogar ganz sicher nicht perfekt. Dafür wird es verstanden. Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es auch angewendet wird.

Und im Vertrieb ist eine gute Lösung, die tatsächlich genutzt wird, meistens wertvoller als eine perfekte Lösung, die in irgendeinem Ordner verstaubt.

Denn am Ende entscheidet nicht die Eleganz des Modells über den Erfolg. Sondern die Qualität der Entscheidungen, die daraus entstehen.

Oder etwas einfacher gesagt: Der beste Kundenkontaktplan der Welt nützt ungefähr gleich viel wie ein Fitnessprogramm, das ausschliesslich aus dem Kauf neuer Sportschuhe besteht. Man fühlt sich kurz sehr professionell. Aber bewegt hat sich noch nichts.

Warum Fleiss allein noch nichts verkauft – und warum es sich viele Chefs zu leicht machen.

Nach zwölf Etappen auf den Kilimanjaro wird es Zeit für ein neues Terrain. Es geht nicht mehr um Höhenmeter, sondern um Verkauf und Beratungsausbildung. Wobei man fairerweise sagen muss: Auch hier schnaufen manche schon auf den ersten Metern.

Zum Einstieg genügt eine einfache Formel. Erfolg im Vertrieb = die richtigen Kunden einladen x Qualität der Kundenkontakte x Anzahl Kundenkontakte. Das Entscheidende daran ist nicht nur, was in der Formel steht, sondern wie sie gebaut ist. Es ist eine Multiplikation. Wenn also einer der drei Faktoren sehr tief ist, wird auch das Resultat sehr tief sein. Und wenn einer bei null liegt, dann ist das Ergebnis ebenfalls null. So streng ist die Mathematik. Sie ist im Vertrieb deutlich weniger gesellig als manche Sales-Konferenz.

Trotzdem richtet sich der Fokus in vielen Vertriebsorganisationen auffallend gern auf den letzten Teil der Formel: die Anzahl Kundenkontakte. Stark verkürzt und darum so wunderbar verständlich in der Formel Kontakte = Kontrakte. Das ist auch verständlich. Anzahl ist angenehm. Sie ist klar, zählbar, gut planbar, schnell beeinflussbar und vor allem hervorragend kontrollierbar. Und Kontrolle ist bekanntlich eine der ganz grossen Leidenschaften mancher Führungskräfte. Ein voller Kalender sieht nach Leistung aus, selbst dann, wenn er in Wahrheit nur zeigt, dass jemand sehr professionell von Termin zu Termin hetzt.

Natürlich braucht es Kontakte. Ohne Gespräche keine Beratung, ohne Beratung kein Verkauf, ohne Verkauf irgendwann sehr nachdenkliche Blicke in Richtung Budget. Aber die reine Anzahl von Terminen ist noch kein Erfolgsrezept. Sonst wäre jeder, der pausenlos Meetings organisiert, automatisch ein Vertriebsgenie. Wir kennen aus dem Alltag genügend Gegenbeispiele.

Etwas anspruchsvoller wird es beim zweiten Hebel: der Qualität der Kundenkontakte. Hier beginnt der Teil, bei dem es für Organisationen leicht mühsam wird. Denn plötzlich reicht es nicht mehr, bloss Ziele in ein Reporting zu schreiben. Man muss zuerst definieren, welche Qualität überhaupt gemeint ist. Was soll in einem guten Kundengespräch konkret passieren? Welche Fragen werden gestellt? Wie wird ein Bedarf sauber erkundet? Wie wird beraten, statt bloss informiert? Wie schafft man Verbindlichkeit, ohne in den Charme eines Parkbussenautomaten zu kippen?

Spätestens hier kommt die Vertriebsausbildung ins Spiel. Und die ist nun einmal etwas anspruchsvoller als das blosse Hochzählen von Terminen. Qualität entsteht nicht dadurch, dass man eine Erwartung formuliert und diese anschliessend im Intranet deponiert, irgendwo zwischen Spesenreglement und Anleitung zur richtigen Nutzung des Druckers im dritten Stock. Das ist sicher gut gemeint, verändert aber das Verhalten von Beraterinnen und Beratern ungefähr so stark wie ein Fitness-Abo, das man mit grosser Überzeugung abschliesst und dann nie benutzt.

Wenn man bessere Kundenkontakte will, muss man viel konkreter werden. Man muss gewünschtes Verhalten beschreiben, üben, beobachten, spiegeln und wiederholen. Man muss unterschiedliche Trainingsformate einsetzen, unterschiedliche Reize setzen, die Motivation hochalten, bis über das Training hinaus in den Kundenalltag. Man muss sicherstellen, dass nicht nur alle informiert oder von mir aus trainiert sondern überzeugt und darum engagiert sind. Und ja, allenfalls muss man dafür nicht nur zeitliche Ressourcen sondern sogar Geld zur Verfügung stellen. Ach wie wunderbar kostengünstig ist doch der simple Blick auf die Anzahl Termine.

Und dann gibt es zu allem Uebel und bei aller Kompliziertheit noch den ersten Faktor der Formel: die richtigen Kunden einladen. Wenn man an der Anzahl geschraubt hat und die Qualität der Gespräche ebenfalls verbessert wurde, der Erfolg aber trotzdem ausbleibt, dann liegt die Vermutung nahe, dass man schlicht zu viel Zeit mit den falschen Menschen verbringt. Zum Beispiel bei ach so netten, aber leider ertrags- und potentialbefreiten Kunden, der halt einfach unseren Kaffee so sehr gerne mag. Auch das ist im Vertrieb keine exotische Erscheinung. Es gibt erstaunlich viele Organisationen, die äusserst professionell, diszipliniert und mit grossem Einsatz an Kunden arbeiten, bei denen man sich mit etwas Abstand fragen muss, weshalb eigentlich.

Denn auch das beste Gespräch nützt wenig, wenn die falschen Kunden am Tisch sitzen. Wer systematisch Zeit in Kontakte investiert, die nicht passen, nicht wollen, nicht können oder nie wirklich relevant werden, optimiert am Ende bloss die eigene Beschäftigung. Das fühlt sich oft nach Produktivität an, ist aber manchmal einfach elegant organisierte Wirkungslosigkeit.

Genau deshalb lohnt sich der Blick auf die ganze Formel. Vertriebserfolg entsteht nicht allein durch mehr Termine. Er entsteht dort, wo die richtigen Kunden ausgewählt werden, wo die Qualität der Kontakte stimmt und wo es davon genügend gibt. Wer nur an der Anzahl dreht, bearbeitet meist den bequemsten Hebel, aber nicht zwingend den wirksamsten. Oder etwas weniger höflich gesagt: Nicht jeder volle Kalender ist ein guter Kalender.

Beim nächsten Mal geht es deshalb um die Frage, weshalb im Vertrieb so oft Zeit mit den falschen Kunden verloren geht – und wie man sich einer sinnvollen Kundenselektion zumindest mal annähert.