Der bisherige Preis als Referenzpunkt in der Preisverhandlung – oder: warum Hypothekarverhandlungen selten objektiv sind

Letztes Mal habe ich mir angesehen, wie Unzufriedenheit den Preis treibt. Heute folgt Cluster 3, und der ist subtiler. Es geht nicht mehr um Emotion, sondern um etwas, das fast wie volkswirtschaftliche Vernunft aussieht – es aber nur bedingt ist: der bisherige Preis als Referenzpunkt.

Erstaunlich viele Hypothekarverhandlungen drehen sich gar nicht um die Frage, ob ein Angebot objektiv gut ist. Sondern darum, ob es besser oder schlechter aussieht als das, was der Kunde bisher bezahlt hat. Und genau dort beginnt die Psychologie. Genauer: die Verzerrung.

1. Die Herkunft der Finanzierung – wer kam wie zu uns?

Grundsätzlich gibt es zwei Sorten von Kunden. Da ist der eine, den wir beim Traum vom Eigenheim kompetent begleitet und womöglich weitgehend finanziert haben. Und da ist der andere, der vor drei Jahren aus einer Ablösung zu uns gekommen ist. Und ob es uns gefällt oder nicht: Der Hopper, der Shopper, der Wie-auch-immer-heisst – er wird in der Tendenz preissensitiv bleiben. Er ist schliesslich nicht aus Zuneigung zu unserer Hauszeitschrift gewechselt.

Heisst nicht, dass er ein schlechter Kunde ist. Es heisst nur, dass man ihn über Zusatzmarge kaum rentabilisiert. Über Zusatzgeschäft hingegen schon. Eine Perspektive für die Vorsorge, die Kreditkarte mit dem Lounge-Zugang oder Sparen fürs Studium der Kinder. Allenfalls ist er offen dafür, sicher weniger für eine Margenerhöhung.

Und dann gibt es die feineren Granulierungen, die vom Detailierungsgrad der Kundendaten abhängen: Dieselbe Ablösung kann nämlich ein Loyalitätsfall sein. Wenn wir den Kunden beispielsweise in einer schwierigen Situation von einer nicht kooperativen Hausbank abgelöst haben, ist er zwar formal Ablöser – aber emotional everything other than ein Shopper. Er weiss, wer ihm geholfen hat. Diese Unterscheidung ist nicht in der Preisliste zu finden. Sie lebt in der Kundenbeschichte.

2. Was hat der Kunde bisher bezahlt?

Hier wird es psychologisch. Der Kunde nimmt automatisch den bisherigen Zinssatz als Referenz. Wer seine Hypothek vor sechs Jahren zu 1.05 % abgeschlossen hat, wird eine völlig andere intuitive Forderung formulieren als jemand, der 2022 zu 2.75 % abgeschlossen hat. Der Erste empfindet alles über 1.5 % als Frechheit. Der Zweite nickt bei 2.5 % bereits zufrieden.

Heisst das, dass man den Ersten unheimlich rabattieren muss? Nicht unbedingt. Aber es lohnt sich, vor dem Angebot einen kleinen volkswirtschaftlichen Exkurs einzubauen. Zinsen sind historisch gesehen sehr nah an der Null – nicht die Normalität, sondern die Ausnahme. Wer das einmal kurz skizziert, bringt nicht die Marge in Gefahr, sondern den Kunden weg vom Gefühl und hin zur Einordnung. Und Einordnungen sind geldwerter als Rabatte.

Dann gibt es – und das ist eine wirklich reizvolle Zielgruppe – die Eigenheimbesitzer der 1990er-Jahre. Sie haben mit einer vermutlich deutlich höheren Hypothek einmal um die 7 % bezahlt. Wenn diese Kunden heute die Restfinanzierung von 200′ verlängern, finden sie „alles unter 3 %“ schlicht recht gut. Diese Kunden sind preisunsensitiv im besten Sinne: nicht aus Unwissenheit, sondern aus Erfahrung. Mit ihnen zu verhandeln ist ein Vergnügen. Sofern der Kundenberater das Vergnügen nicht dadurch zerstört, dass er – freundlich, kompetent, gut gemeint – gleich mal einen Standardrabatt offeriert, den der Kunde gar nicht verlangt hatte. Oder solange fröhlich Zusatzmarge draufschlägt bis sogar der vertrauensseeligste Kunde noch misstrauisch wird und das mit mal mit seinem Sohn bespricht (der, wir ahnen es, gerade zu Top-Konditionen auf der anderen Strassenseite verlängert hat).

3. Der bisher gewährte Rabatt – oder: was wir eigentlich nicht wissen

Hier wird es methodisch heikel. Auf den ersten Blick scheint der bisher gewährte Rabatt ein klarer Indikator: viel Rabatt = guter Verhandler = strenge Bedingung. Aber so einfach ist es nicht.

Die meisten Banken kennen Kompetenzabstufungen. Wenn ein Rabatt innerhalb der Kompetenz des Kundenberaters gewährt wurde, dann wissen wir nämlich nicht – und zwar überhaupt nicht –, ob der Kunde besonders gut verhandelt hat oder ob der Kundenberater einfach lieber schnell zum Mittagessen wollte. Beides führt zum identischen Ergebnis in der Datenbank. Aber nur eines davon ist ein verhandlungstechnisch relevanter Befund.

Klare Indizien gibt es nur an den Rändern:

Aufschläge gegenüber dem Standardpricing sind ein starkes Signal. Wer mehr zahlt als das offizielle Pricing verlangt, hat entweder nie verhandelt oder nie gefordert. Dieser Kunde ist mit grosser Wahrscheinlichkeit preissensitiv nur in eine Richtung: nach oben. Womit er dann entfällt.
Sehr weitgehende Rabatte, insbesondere solche, die mehrfach kompromittiert wurden, zeigen hingegen: Dieser Kunde verhandelt. Und zwar konsequent.

Alles dazwischen ist Grauzone. Und Grauzonen sind genau dann gefährlich, wenn sie im Gespräch plötzlich Farbe annehmen.

Was bedeutet das konkret?

Lange Rede, kurzer Sinn: Wenn wir im Gespräch keinen Schockmoment erleben wollen – einen Moment also, in dem der Kunde plötzlich einen „weiss ich wie gross“ Rabatt fordert, der Kundenberater daraufhin massiv Adrenalin ausschüttet und in der resultierenden Panik gleich viel Marge und Glaubwürdigkeit verschenkt – dann lohnt sich eine Vorbereitung.

Wenn die Daten nicht sauber aggregiert aufbereitet sind, dann wenigstens ein kurzer Blick in die Kundenbeschichte. Woher kommt der Kunde? Was hat er bisher bezahlt? Wieviel Rabatt war es – und aus welcher Komenzstufe? Drei Minuten Vorbereitung, die sich am Verhandlungstisch mehrfach auszahlen.

Und allenfalls eine leicht angepasste Gesprächsführung. Der Kunde mit der 1.05 %-Referenz im Kopf braucht den Zins-Exkurs. Der Shopper braucht die Frage nach dem, was er eigentlich noch will. Der Loyalitäts-Ablöser braucht schlicht den Hinweis darauf, dass man sich erinnert. Und der 1990er-Kunde braucht am wenigsten – vor allem keinen Rabatt, den er nicht verlangt hat.

Preise entstehen selten im luftleeren Raum. Sie entstehen aus Beziehungen – und aus Referenzpunkten. Wer die Referenz des Kunden kennt, bevor er selbst eine Zahl nennt, gewinnt die Verhandlung oft schon, bevor sie richtig begonnen hat.

Fortsetzung folgt: Im nächsten Beitrag geht es um Cluster 4, der feuchte Traum von Vertriebssteuerung und von allen Chefs: Crossselling, Kundenbindung und wie Loyalität Hand in Hand mit Zusatzerträgen geht.

Preisverhandlung: Warum unzufriedene Kunden plötzlich über jeden Basispunkt diskutieren

Im letzten Beitrag ging es um die Marktattraktivität. Also um die Frage, ob sich ein Wechsel für den Kunden überhaupt lohnt und ob sich eine andere Bank ernsthaft um dieses Geschäft bemühen wird. Heute folgt Cluster 2: die Kundenzufriedenheit. Wobei ich in meiner Masterarbeit einen kleinen methodischen Umweg genommen habe.

Zufriedenheit ist nämlich ein schwieriges Wesen. Wer heute auf einer Skala eine 8 von 10 ankreuzt, ist in drei Monaten vielleicht immer noch zufrieden – oder längst weg. Zufriedenheit verändert sich laufend, wird selten sauber gemessen und noch seltener zum richtigen Zeitpunkt in einer Preisverhandlung berücksichtigt. Deshalb habe ich mich nicht auf Zufriedenheit konzentriert, sondern auf etwas, das sich deutlich besser beobachten lässt: offensichtliche oder zumindest wahrscheinliche Unzufriedenheit. Denn wer innerlich bereits begonnen hat, sich von seiner Bank zu verabschieden, diskutiert über Preise plötzlich deutlich engagierter. Oder präziser: deutlich härter.

Ein erster Klassiker sind Filialschliessungen. Wurde ein Kunde jahrelang in einer Filiale betreut, die plötzlich zur Beratungsbank wird oder ganz verschwindet, verändert sich etwas. Nicht für jeden Kunden, aber für erstaunlich viele. Die Bank spart Kosten, der Kunde verliert ein Stück Vertrautheit. Das ist weder gut noch schlecht – aber man sollte sich nicht wundern, wenn gleichzeitig die Bereitschaft sinkt, für diese Bank einen höheren Preis zu bezahlen. Man kann einem Kunden nur schwer erklären, dass zwar die persönliche Nähe reduziert wird, der Preis aber bitte emotional unverändert akzeptiert werden soll.

Noch stärker wirkt häufig der Wechsel des Kundenberaters. Oder schlimmer: Der Kunde hatte früher einen persönlichen Ansprechpartner und heute faktisch keinen mehr. Natürlich gibt es Pensionierungen oder interne Karriereschritte. Darüber spricht niemand. Problematisch wird es, wenn der Kunde gefühlt alle 14 Monate einen Brief erhält: „Damit wir Sie künftig noch besser, persönlicher, nachhaltiger und zukunftsorientierter begleiten können, übernimmt neu Frau oder Herr XY Ihre Betreuung.“ Der neue Berater freut sich jeweils riesig auf das Kennenlernen. Der Kunde meist deutlich weniger. Oder er vermutet, dass in den nächsten 14 Monaten nichts ansteht und er dann die übernächste äusserst motivierte Person kennenlernen darf.

Vertrauen entsteht langsam und verschwindet erstaunlich schnell. Wer alle paar Monate wieder bei null beginnt, baut selten eine Beziehung auf, wegen der er freiwillig einen höheren Hypothekarzins bezahlt. Und genau deshalb gehören häufige Beraterwechsel für mich zu den meist unterschätzten Preistreibern im Hypothekargeschäft. Nicht weil der neue Berater schlechter wäre. Sondern weil Beziehungen eben Zeit brauchen.

Dann gibt es Veränderungen auf Organisationsebene. Fusionen, Zusammenschlüsse oder Übernahmen. Für Strategieberater spannende Projekte. Für Kunden häufig einfach anstrengend. Raiffeisenbanken werden zusammengelegt, Regionalbanken verschwinden oder – das prominenteste Beispiel – die Credit Suisse wurde in die UBS integriert. Besonders spannend wird es bei langfristigen Hypotheken. Es gibt Kunden, die beispielsweise 2019 bei der Neuen Aargauer Bank eine zehnjährige Festhypothek abgeschlossen haben. Während der Laufzeit wurden sie zuerst Teil der Credit Suisse und danach Teil der UBS. Vertraglich ist alles korrekt. Emotional kann die Situation aber ganz anders aussehen. Vielleicht hätte dieser Kunde nie bewusst eine Hypothek bei der UBS abgeschlossen. Jetzt ist er trotzdem dort. Und wenn die Festhypothek ausläuft, bringt er möglicherweise nicht nur Konkurrenzofferten mit, sondern auch einige Jahre aufgestauten Gesprächsbedarf.

Am offensichtlichsten ist jedoch die Reklamation. Zumindest jene, die tatsächlich im CRM landet. Das setzt allerdings voraus, dass der Kunde seinen Ärger überhaupt äussert, dass ihn jemand richtig versteht und dass dieser anschliessend sauber dokumentiert wird. Die Wahrscheinlichkeit, dass all diese Voraussetzungen gleichzeitig erfüllt sind, ist ungefähr so hoch wie die Wahrscheinlichkeit, dass nach einer IT-Migration alle Beteiligten sagen: „Eigentlich lief alles perfekt.“ Dokumentierte Reklamationen sind deshalb vermutlich nur die Spitze des Eisbergs. Die meisten unzufriedenen Kunden beschweren sich nicht. Sie vergleichen.

Was bedeutet das für Banken? Eigentlich etwas Erfreuliches. Wer sich vor aggressiven Rabattforderungen schützen will, sollte nicht nur an Preislisten und Kompetenzregelungen arbeiten, sondern vor allem an organisatorischer Stabilität. Weniger unnötige Beraterwechsel. Veränderungen dort, wo sie sinnvoll sind – aber nicht als Selbstzweck. Denn jede unnötige Irritation kostet Vertrauen. Und verlorenes Vertrauen taucht später erstaunlich häufig in Form eines Sonderkonditionsantrags wieder auf.

Mein Rat an Kunden bleibt derselbe wie im letzten Beitrag: Sprecht Veränderungen offen an. Wenn euch die Filialschliessung gestört hat, wenn ihr nach dem dritten Beraterwechsel keine Beziehung mehr zur Bank empfindet oder wenn eine Fusion für euch mehr Unsicherheit als Mehrwert gebracht hat, dann gehört das auf den Verhandlungstisch. Nicht als Drohung, sondern als Argument. Preise entstehen selten im luftleeren Raum. Sie entstehen immer auch aus Beziehungen. Und wenn die Beziehung gelitten hat, verändert sich eben auch die Zahlungsbereitschaft.

Fortsetzung folgt: Im nächsten Beitrag geht es um Cluster 3 – den bisherigen Preis als Referenzpunkt. Denn erstaunlich viele Hypothekarverhandlungen drehen sich gar nicht um die Frage, ob ein Angebot objektiv gut ist. Sondern darum, ob es besser oder schlechter aussieht als das, was der Kunde bisher bezahlt hat. Und genau dort beginnt die Psychologie.

Marktattraktivität als Teil der Preisverhandlung – oder: warum Ihr Kundenberater bei CHF 1 Mio. plötzlich anders lächelt als bei CHF 100’000.

Letzter Beitrag: vier Cluster, die entscheiden, ob ein Kunde einen Preis akzeptiert oder Konkurrenzangebote einholt – also wer mit welchen Argumenten in die Preisverhandlung steig. Heute der erste im Detail: Marktattraktivität – also die Frage: Lohnt sich ein Wechsel für diesen Kunden überhaupt? Oder werden Mitbewerber überhaupt hart um dieses Geschäft kämpfen?

Punkt 1: Die Grösse der Hypothek.
0.5 % Zinsdifferenz auf CHF 100’000 sind CHF 500 pro Jahr. Auf CHF 1 Mio. sind es CHF 5’000. Bei 5’000 Franken pro Jahr beginnt der Kunde plötzlich, Excel-Tabellen zu lieben, die er eigentlich lieber dem Steuerberater überlassen hätte. Bei 500 Franken kauft er sich lieber einen Kaffee und unterschreibt dort, wo er schon immer war. Ja, und bei einer Million wird sich auch der Banker gegenüber ganz massiv um diese Kundenbeziehung oder diese Hypothek bemühen. Bei 100’000 Franken wohl nur, wenn mit der Hypothek attraktive Zusatzgeschäfte mitkommen.

Punkt 2: Die fällige Tranche relativ zum Gesamtvolumen.
CHF 1 Mio. Hypothek, davon werden jetzt CHF 200’000 fällig? Der Kunde wird bei diesen 200’000 nicht wahnsinnig preissensitiv sein. Die verbleibenden CHF 800’000 wiegen schlicht schwerer. Wer hier als Bank auf der kleinen Tranche den grossen Rabatt-Hebel ansetzt, hat die Frage falsch verstanden. Oder keine Frage gestellt. Beides kommt vor.

Punkt 3: Die Staffelung.
Jetzt wird es fachlich – und für manche Banker kurios. Gestaffelte Laufzeiten (heute 300’000, in 3 Jahren nochmals 300’000) machen einen Wechsel für den Kunden aufwändig. Die Ablösung erfordert oft ein Schuldbriefsplitting, und wer schon einmal mit dem Grundbuchamt telefoniert hat, weiss: Das ist kein Express-Service. Der Kunde wechselt wegen 0.2 % nicht, weil sich der Aufwand schlicht nicht rechnet.

Und für die ablösende Bank? Mässig attraktiv. Sie geht mit einem relativ grossen Betrag und langen Laufzeiten in den Nachgang – Risiko und Ertrag geraten disproportional. Und dann die Geschichten, die das Herz des Fachmanns in mir bluten lassen: Ich habe erlebt, dass Banken ohne Schuldbriefauslieferung abgelöst haben – also faktisch blanko für die Restlaufzeit gelaufen sind. Professionell? Eher nicht. Spannend? Sehr. Konsequenzen? Lass uns nicht fragen rsp. einfach hoffen, dass der Kunde immer pünktlich seine Zinsen zahlt.

Der Rat aus Optik Pricing Experte an die Bank – gerade beim 300’/3-Jahre-Beispiel:
Es ist doch völlig ok, dem Kunden einen grösseren Rabatt auf Laufzeiten ab 5 Jahren zu gewähren. Dort entsteht der Bank wieder eine erkaufte Kundenbindung – das ist ein Geschäft, kein Geschenk. Gleichzeitig wäre es schlicht doof, auf die 3-Jahres-Tranche einen Rabatt zu offerieren. Denn genau dann finanziert man dem Kunden die Vorbereitung seiner späteren Ablösung oder zumindest eine gute ablösefähigkeit. Rabatt als Einladung zur Kündigung. Ich nenne das: Strategie mit umgekehrtem Vorzeichen.

Zwei Fun-Facts zum Ende:

🔹 Es gibt Kunden mit gestaffelten Laufzeiten, bei denen die Schuldbriefe exakt zu den Tranchen passen. Diese könnten jederzeit problemlos ablösen. Sind sich dessen aber nicht bewusst. Das nennt man dann wohl: stille Reserven der Bequemlichkeit. Als Bank darf man hoffen, dass der Kunde nie diesen Post liest.

🔹 Ich erhielt einmal einen weitreichenden Sonderkonditionsantrag für die Verlängerung einer Tranche, die – rein timingtechnisch – genau zur Konsolidierung der Tranchen geführt hätte. Also genau das Beispiel von ich oben abgeraten hatte. Dieser Kunde war offenbar im besseren Verhandlungstraining gewesen als der gegenübersitzende Kundenberater.

Generell zur Staffelung: Ist es unmoralisch, wenn eine Bank gestaffelte Laufzeiten empfiehlt? Nein – ganz sicher nicht. Die Zinsdifferenz zwischen Zeitperioden ist massiv grösser als die zwischen Banken. Also ist es nichts als fair, diese Option zumindest aufzuzeigen. Und wer schon mal einen Kunden gegenüber hatte, der mit einer Million auf einen Schlag 2 % mehr bezahlen musste, der weiss wovon ich spreche. Da sind die 0.2 % Preisvorteils des Mitbewerbers fast schon vernachlässigbar. Aber: zu guter Beratung gehört auch Aufklärung: Ja, der Kunde diversifiziert sein Fälligkeitsrisiko. Der gleiche Kunde reduziert aber seine Ablösefähigkeit. Als Kunde würde ich die Diversifikation höher gewichten. Entscheiden muss er im Wissen um alle Risiken und Nebenwirkungen selber.

Mein Rat an die Kunden-Seite für die Verhandlung: Fordert einfach für die Staffelung der Laufzeiten einen Zusatzrabatt. Die Bank profitiert spätestens bei der ersten Fälligkeit davon – also dürft ihr es auch. (Oder wie ich schon vor meiner Masterarbeit gelernt habe: Wer fragt, bekommt. Wer nicht fragt, bekommt den Standardpreis. Beides verdient man irgendwie.)

Fortsetzung folgt: Nächste Woche Cluster 2 der Zahlungsbereitschaft (aka Preissensitivität aka Wechselbereitschaft) – Kundenzufriedenheit. Spoiler: Wer innerlich schon gekündigt hat, bewertet Preise grosszügiger. (Ironie aus.)

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Warum manche Kunden mehr bezahlen – und trotzdem zufrieden sind.

Der kleine Adrenalinschub, den jeder Verkäufer kennt:

Man ist fast am Ziel. Die Beratung lief gut. Der Kunde nickt. Die Argumente sitzen. Man spürt: Der Abschluss ist eigentlich nur noch Formsache.

Dann kommt der grosse Moment: Die Präsentation des Preises. Selbstbewusst sagt man (wie im Verkaufskurs gelernt):

„Das kostet nur …“

(An dieser Stelle übrigens ein kleiner Verkaufstipp aus der Kategorie: Dinge, die man besser nicht überstrapaziert. Das Wort „nur“ macht einen Preis selten günstiger. 😉)

Und dann kommt er. Der Satz, der bei vielen Verkäufern kurzfristig den Puls erhöht: „Kann man da noch etwas machen?“

Willkommen im Übergang von Beratung zu Verhandlung. Plötzlich geht es nicht mehr um die Frage:

„Was ist die richtige Lösung für den Kunden?“

Sondern: „Wie viel Rabatt brauchen wir, damit der Kunde unterschreibt?“

Und genau hier wird es spannend. Denn Preisentscheidungen sind selten nur Preisentscheidungen.

Ich habe mich diesem Thema 2022 im Rahmen meiner Masterarbeit gewidmet. Zugegeben: Ich habe mich vermutlich etwas intensiver damit beschäftigt, als es für meine Umgebung unbedingt notwendig gewesen wäre. (Meine Excel-Tabellen hatten jedenfalls mehr Aufmerksamkeit als manche Ferienfotos. 😉)

Untersucht habe ich die Zahlungsbereitschaft privater Kunden bei der Verlängerung von Hypotheken. Nicht exakt dasselbe wie eine Vermögensverwaltung – aber die Mechanismen sind erstaunlich ähnlich:

Wann akzeptiert ein Kunde einen Preis?
Und wann beginnt er, Alternativangebote einzuholen?

Dabei haben sich vier zentrale Einflussbereiche gezeigt:

1️⃣ Die Marktattraktivität der Kundenbeziehung bzw. Finanzierung
Um wie viel geht es überhaupt für den Kunden? Wie gross ist sein Aufwand für einen Wechsel? Und wie hart wird die Konkurrenz überhaupt kämpfen um diesen Kunden?

2️⃣ Die Kundenzufriedenheit
Ein zufriedener Kunde bewertet einen Preis anders als jemand, der innerlich bereits die Kündigung geschrieben hat.

3️⃣ Die bisherige bzw. auslaufende Finanzierung
Der bisherige Preis wird oft zum Referenzpunkt – und allenfalls erinnert sich der Kunde an den letzten Rabatt.

4️⃣ Die Intensität der Bankbeziehung
Eine Kunde mit regelmässigem Kontakt und breiter Produktnutzung wird weniger wechseln als wenn er nur genau diese eine, ganz genau vergleichbare und austauschbare Lösung bezieht.

Spannend war auch, welche Faktoren ich bewusst ausgeschlossen habe.

Der Preis sollte nicht davon abhängen, ob jemand älter ist (eine „Alterssteuer“), welche Sprache jemand spricht oder welche (zum Beispiel Deutsch) vielleicht nicht so gut (eine „Sprachsteuer“), ob jemand auf dem Land oder in der Stadt lebt (eine „Kaff-Steuer“) oder aus welcher Region jemand kommt (es wird zwar immer wieder gesagt, dass es sprachliche Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft gibt, wissenschaftlich erhärten liess sich dies aber nicht.

Fachlich würden sie durchaus gehen, ältere Menschen sind weniger preissensitiv und wechselwillig als jüngere. Aber ja, wenn dieses Kriterium von einer Grossbank mit viel Systematik angewandt würde, könnte dies auch als Diskriminierung mit dem entsprechenden Reputationsrisiko wahrgenommen werden.

Die eigentliche Aufgabe einer Bank ist deshalb nicht:

„Wie viel Rabatt müssen wir geben?“

Sondern:

„Wie schaffen wir so viel Wert, dass der Kunde gar nicht primär über einen Wechsel nachdenkt?“

Denn die attraktivste Preisstrategie ist nicht der tiefste Preis. Es ist eine Beziehung, bei der der Kunde sagt:

„Ja, vielleicht gäbe es irgendwo noch ein günstigeres Angebot. Aber der Unterschied ist es mir nicht wert.“ Genau dort entsteht echte Zahlungsbereitschaft.

Und genau dort beginnt gute Beratung. Fortsetzung folgt:

Warum die Marktattraktivität einer auslaufenden Hypothek ein entscheidender Faktor dafür ist, wie viel Rabatt wir geben müssen.

Die grösste Gefahr in der Vermögensberatung ist nicht der Börsencrash. Sondern der Versuch des Timings. Oder wie gut fährst Du mit angezogener Handbremse.

In der letzten Folge ging es um den Satz: «Ich möchte kein Risiko.» Und darum, weshalb ein guter Berater zuerst herausfinden muss, was der Kunde überhaupt meint.

Heute kommt der nächste Klassiker.

«Ich möchte zuerst einmal mit einem kleineren Betrag anfangen.»

Klingt vernünftig. Ist es oft nicht.

Denn erstaunlicherweise sind sich Kunde und Berater in diesem Moment häufig sogar einig. Der Kunde möchte sich langsam herantasten. Der Berater möchte einen Abschluss machen. Also entsteht der berühmte Schweizer Kompromiss.

Alle sind glücklich.

Nur das Geld leider nicht. Schauen wir uns an, wie eine seriöse Berechnung der Anlagesumme eigentlich funktioniert.

Gesamtvermögen: CHF 1’000’000.

Davon ziehen wir ab:

CHF 400’000 Eigenkapital, das in der Immobilie gebunden ist.
CHF 50’000 für die geplante Renovation an genau dieser Immobilie
CHF 50’000 Wohlfühlliquidität. Also das Geld, das einfach auf dem Konto liegen soll, damit man ruhig schlafen kann. Drei bis sechs Monatsausgaben sind dafür meistens keine schlechte Grössenordnung.

Bleiben CHF 500’000, die grundsätzlich investiert werden könnten.

Das Anlegerprofil ist ebenfalls erstellt. Der Kunde akzeptiert Schwankungen (er braucht das Geld ja nicht). Er möchte sich nicht täglich mit Börsenkursen beschäftigen (das Beraterherz jubiliert innerlich über das winkende Vermögensverwaltungsmandat).

Er bevorzugt regelmässige Ausschüttungen gegenüber maximalem Wachstum. Kurz gesagt: Die Strategie steht: Swiss Defensive Distribuiting Equity Advanced Strategy. Hört sich gut an, ist gut, weil Track Record, Yield, Beta. Alles grossartig.

Jetzt müsste eigentlich nur noch Folgendes passieren:

«Meine Empfehlung lautet, die CHF 500’000 gemäss der gewählten Strategie anzulegen.»

Stattdessen höre ich seit Jahren etwas ganz anderes.

«Wollen wir einmal mit CHF 200’000 beginnen?»

Der Kunde denkt sofort:

«Der Berater steigt wahrscheinlich ohnehin eher hoch ein. Dann handeln wir ihn halt noch etwas herunter.»

Am Ende landen beide bei CHF 100’000. Und weil die Bank gerade eine tolle Aktion hat, gibt es daneben noch ein Festgeld im gleichen Umfang zu zwei Prozent.

Ein Jahr später wolle man dann weiterschauen.

Alle gratulieren sich gegenseitig zu dieser vorsichtigen Lösung.

Ich gratuliere höchstens der Inflation.

Denn ursprünglich hätte der Kunde CHF 500’000 investieren können.

Nehmen wir an, die gewählte Strategie liefert eine Ausschüttungsrendite von rund vier Prozent Ausschüttungsrendite.

Mit CHF 500’000 wären das ungefähr CHF 20’000 Ausschüttungen pro Jahr.

Mit CHF 100’000 sind es gerade einmal CHF 4’000. Dann kommen noch 2 % vom Aktionsfestgeld dazu.

Differenz: CHF 14’000 pro Jahr. Mehr als 1000 pro Monat.

Ja, selbstverständlich vor Steuern. Aber ich bleibe bei meiner Lieblingsformel:

Mehr Brutto ist auch mehr Netto.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie viel trauen wir uns heute?“

Sondern:

„Welche Anlagesumme ist aufgrund der Gesamtsituation sinnvoll?“

Genau diese Summe muss die Empfehlung des Beraters sein.

Nicht 100’000.

Nicht 200’000.

Nicht irgendein Betrag, der sich emotional angenehmer anfühlt.

Sondern die Summe, die fachlich richtig ist.

Wenn der Kunde danach sagt:

„Ich möchte trotzdem gestaffelt einsteigen.“

Völlig legitim. Aber dann bitte sauber. Von mir aus die Hälfte jetzt und der Rest gestaffelt über 24 Monate. Braucht zwar etwas Zeit und Aufwand, aber ist immerhin ein Plan.

Denn seien wir ehrlich. Mit der Variante 100’000 jetzt und dann schauen wir, gibt es genau drei Möglichkeiten:

Der Markt läuft seitwärts.

Dann sagt der Kunde in einem Jahr:

„Hat sich ja nichts getan. Dann können wir auch noch warten.“

Der Markt steigt 30 Prozent.

Dann sagt er:

„Jetzt ist alles viel zu teuer. Ich warte auf den Rücksetzer.“

Der Markt fällt 30 Prozent.

Dann sagt er:

„Im Moment investiere ich sicher nicht. Hast du die Nachrichten gesehen?“

Herzlichen Glückwunsch. Man hat erfolgreich den einzigen Zeitpunkt verpasst, an dem die Strategie aufgrund aller Fakten als richtig beurteilt wurde.

Nämlich heute.

Versteht mich nicht falsch. Niemand kennt den perfekten Einstiegszeitpunkt. Ich schon gar nicht.

Aber genau deshalb basiert gute Beratung eben nicht auf Markttiming.

Sondern auf einer sauberen Strategie.

Wer heute überzeugt ist, dass eine bestimmte Vermögensaufteilung langfristig die richtige Lösung ist, sollte auch den Mut haben, genau diese Lösung zu empfehlen.

Mit voller Überzeugung.

Und nicht vorsorglich schon einmal die Empfehlung halbieren, weil man glaubt, der Kunde werde ohnehin nervös.

Denn Beratung bedeutet nicht, den wahrscheinlichsten Kompromiss vorzuschlagen. Beratung bedeutet, die fachlich beste Empfehlung auszusprechen.

Ob der Kunde ihr folgt, entscheidet am Ende selbstverständlich er.

Aber Berufsstolz beginnt für mich genau dort. Nicht beim Abschluss. Sondern bei der Qualität der Empfehlung.

Ist das mit dem Zinseszins wirklich so verdammt schwierig zu erklären oder sind gewisse „Berater:innen“ einfach zu faul dafür.

Es gibt Menschen, die fragen sich ernsthaft, was eine Kreuzfahrt mit Finanzberatung zu tun hat. Zugegeben: Auf den ersten Blick nicht viel. Auf den zweiten erstaunlich viel. Und weil ich gelernt habe, dass man bei einer Kreuzfahrt besser nicht einfach das bucht, was man ursprünglich wollte, sondern sich zuerst erklären lässt, was man eigentlich braucht, sind wir genau beim Punkt. Wer die letzte Folge verpasst hat: einfach runterscrollen, ist direkt unter dieser.

Die nette Dame im Reisebüro hat mir nämlich nicht einfach eine Kabine verkauft. Das hätte auch das Internet geschafft. Sie hat zuerst einmal eine meiner Annahmen zerstört. Höflich, kompetent und mit einer Engelsgeduld, die ich als Berater wahrscheinlich nach spätestens fünf Minuten verloren hätte. Ich war überzeugt, genau zu wissen, was für mich das Richtige ist. Sie war überzeugt, dass ich das glaube. Und sie hatte recht.

Genau darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Aufgabe eines Beraters. Nicht Formulare ausfüllen. Nicht Produkte verkaufen. Nicht den Wunsch des Kunden möglichst effizient abwickeln. Sondern falsche Annahmen erkennen und den Mut haben, sie zu hinterfragen. Wenn am Ende trotzdem genau das Produkt herauskommt, das der Kunde ursprünglich wollte, wunderbar. Aber dann wenigstens, nachdem er verstanden hat, weshalb. Und mit der Sicherheit, dass es die wirklich passende Lösung ist.

Ein Klassiker aus der Finanzberatung begegnet mir seit Jahren immer wieder. Der Kunde hat eine gute Idee („ich baue Vorsorgevermögen auf und spare dabei Steuern“) und reduziert die Effektivität seiner tollen Massnahme bereits im nächsten Satz: «Ich möchte kein Risiko.» Womöglich noch ergänzt und Begriffe wie „Totalverlust“, „Teufelszeug“ oder dem ultimativen Killer „ich weiss, dass sie mir was anderes verkaufen wollen / müssen, aber ich habe mich informiert“.

Der schlechte Berater denkt: Perfekt. Einfach eine 3a-Kontolösung eröffnen, Unterschrift holen, nächster Kunde.

Der gute Berater denkt: Interessant. Meint der Kunde wirklich kein Risiko? Oder meint er eigentlich keine Schwankungen? Oder weiss er gar nicht so genau, was er meint?

Wer ausschliesslich auf Schwankungen schaut, blendet das grösste Risiko häufig komplett aus. Inflation. Der schleichende Vermögensvernichter. Der lautlose Taschendieb unter den Finanzthemen. Niemand wacht morgens auf und sagt: «Mist, heute Nacht hat mir die Inflation wieder 0,006 Prozent Kaufkraft geklaut.» Genau deshalb ist sie so erfolgreich.

Nehmen wir einen Zwanzigjährigen. Er macht alles richtig. Er eröffnet eine Säule 3a. Grossartig. Er hat verstanden, dass Steuern sparen sinnvoll ist. Jetzt sagt er aber: «Ich möchte kein Risiko.»

Ein guter Berater lobt ihn zuerst für die Entscheidung, überhaupt vorzusorgen. Und dann zeigt er ihm ganz unverbindlich auf, was seine Entscheidung langfristig bedeutet.

Nehmen wir einmal an, er zahlt während 45 Jahren jedes Jahr CHF 3’000 ein.

Bei einer durchschnittlichen Rendite von 1,5 Prozent pro Jahr (und das ist schon nicht mehr ganz und gar risikolos, aber ich wollte nicht mit Rendite 0.0 rechnen) landet er am Ende bei rund CHF 193’000 (Quelle: Zinseszinsrechner Moneyland.

Nicht schlecht.

Bei durchschnittlich 4,5 Prozent pro Jahr – wohlgemerkt keine Hochrisikostrategie, keine Renditefantasie, sondern einfach mit einem höheren Aktienanteil und entsprechend grösseren zwischenzeitlichen Schwankungen – werden daraus rund CHF 435’000 (Quelle wieder Zinseszinsrechner von Moneyland).

Über CHF 240’000 Unterschied.

Ja, selbstverständlich sind beide Zahlen vereinfacht gerechnet. Vor Inflation. Vor Steuern bei der Auszahlung. Nicht auf den letzten Rappen optimiert. Aber eine Wahrheit bleibt bestehen: Mehr Brutto ist ~~meistens~~ immer auch mehr Netto. und viel mehr Brutto ist noch viel mehrer. Und genau das ist Beratung.

Nicht dem Kunden einzureden, dass Aktien nie fallen. Das wäre unseriös.

Sondern ihm ehrlich zu erklären, dass Schwankungen zum Investieren dazugehören, dass laufende Einzahlungen diese Schwankungen über Jahrzehnte deutlich entschärfen und dass ein Anlagehorizont von 45 Jahren eine völlig andere Ausgangslage ist als die Schlagzeile in der Zeitung nach einem schlechten Börsentag. Und das 240’000 Franken mal locker 2 Jahre frühere Pension sind.

Und wenn der Kunde nach dieser Aufklärung trotzdem sagt: «Nein danke, ich möchte lieber die Kontovariante», dann ist das völlig in Ordnung. Es ist sein Geld. Seine Entscheidung.

Aber dann war es eine informierte Entscheidung. Und genau dafür wurde ein Berater bezahlt. Nicht dafür, möglichst schnell ein Produkt zu eröffnen.

Sondern dafür, den Kunden am Ende klüger zu machen, als er zu Beginn des Gesprächs war.

Das ist manchmal anstrengend. Manchmal unbequemer. Und manchmal verdient man mit der schnellen Abwicklung sogar einfacher Geld.

Aber genau dort beginnt für mich Berufsstolz. Denn wenn wir unseren Kund:innen Mehrwert bieten wollen, dann muss es unser Ehrgeiz sein, diese Kund:innen auch von der Lösung mit Mehrwert zu überzeugen. Damit sie diesen Mehrwert dann auch effektiv haben.

Der zweite Klassiker begegnet mir übrigens fast genauso häufig: «Ich möchte möglichst viel liquide lassen.»

Warum dieser Satz ebenfalls viel gefährlicher sein kann, als er zunächst klingt, gibt es in der nächsten Folge.

Was ist eigentlich die Rolle eines Beraters? Oder was hat eine Kreuzfahrt mit Finanzberatung zu tun?

Also quasi: Kunde sagt A, Berater klickt A, Rechnung raus, Problem gelöst?

Oder gehört manchmal auch dazu, dem Kunden freundlich zu erklären, dass sein eigener genialer Plan vielleicht nicht ganz so genial ist?

Ich muss kurz ausholen.

Vor einigen Jahren gingen wir ins Reisebüro. Unser Plan war klar: eine Kreuzfahrt. Start am 1. Januar ab Genua.

Für mich war die Sache eigentlich schon entschieden. Ich hatte recherchiert. Ich hatte eine Meinung. Ich hatte vermutlich auch schon eine kleine Präsentation im Kopf, warum genau diese Reise perfekt ist.

Die Beraterin hörte sich alles an und sagte:

„Das buche ich gerne für euch. Ich habe nur noch drei Fragen.“

Erste Frage:

„Ihr sucht Ruhe und Erholung? Und ihr wollt am 1. Januar mit einem italienischen Kreuzfahrtschiff ab Italien starten? Ihr wisst schon, dass ihr vermutlich mit sehr vielen italienischen Familien unterwegs seid, die nach Silvester noch ordentlich Gesprächsbedarf haben?“

Ich begann zu ahnen, dass meine perfekte Planung vielleicht kleine Schönheitsfehler hatte.

Zweite Frage:

„Ihr wollt nicht fliegen, weil die Anreise einfacher sein soll? Habt ihr bedacht, dass ihr an Silvester oder Neujahr mit unzähligen anderen Reisenden durch Italien Richtung Autobahnzahlstellen unterwegs seid?“

Auch dieser Punkt war nicht ganz in meiner Präsentation vorgesehen.

Und dann kam Frage Nummer drei:

„Ihr freut euch darauf, am 3. Januar das leere Barcelona zu geniessen? Habt ihr bedacht, dass das Mittelmeer im Winter etwas unruhiger sein kann? Es könnte sein, dass ihr Barcelona nicht leer vorfindet – sondern den Tag damit verbringt, euch mit dem Horizont auf Augenhöhe zu unterhalten.“

Ich war leicht irritiert.

Schliesslich war ich doch der Kunde. Ich hatte eine Lösung. Ich wollte eigentlich nur jemanden, der meine Lösung bestätigt.

Also fragte ich sie (bereits leicht entnervt):

„Was würdest du denn empfehlen?“

Ihre Antwort:

„Du bist, so wie ich dich kenne, eher der Typ für „Mein Schiff“. Wenn du im Januar eine Kreuzfahrt machen möchtest, musst du fliegen. Du kannst wählen zwischen Dubai und Kanaren.“

Das war jetzt nicht der Moment, in dem ich gerne zugegeben hätte, dass sie recht hatte.

Aber sie hatte recht.

Wir sind auf die Kanaren geflogen. Die Reise in der ausführlichen Beschreibung hier.

Und was soll ich sagen? Seit damals haben wir rund zehn Kreuzfahrten mit Mein Schiff gemacht.

Warum erzähle ich diese Geschichte?

Weil genau das gute Beratung ausmacht.

Eine gute Beraterin nimmt nicht einfach die Bestellung entgegen und optimiert die Excel-Tabelle dahinter.

Sie hört zu. Sie erkennt Widersprüche. Sie bringt Erfahrung ein. Und sie hat den Mut, einen Kunden freundlich darauf hinzuweisen, dass er vielleicht gerade auf dem Weg ist, seine eigene kleine Fehlentscheidung zu perfektionieren.

Beratung bedeutet nicht, dem Kunden nach dem Mund zu reden.

Beratung bedeutet, die Perspektive zu erweitern.

Auch dann, wenn der Kunde – wie ich – ziemlich überzeugt davon ist, dass er die Lösung bereits gefunden hat.

Vielleicht sogar besonders dann.

Was diese Geschichte mit Finanzberatung zu tun hat?

Darüber schreibe ich im nächsten Beitrag. Kleiner Spoiler: Auch dort kommen Kunden manchmal mit einer fixfertigen Lösung ins Gespräch.

Und manchmal ist genau das der Moment, in dem Beratung erst beginnt. 😉

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„Was sind die Nachteile?“ – „Keine.“ Ja, und genau deshalb kauft der Kunde nicht.

Es gibt einen Satz, der in Verkaufsgesprächen ungefähr gleich vertrauenswürdig wirkt wie „Der Drucker funktioniert sonst immer.“

„Nachteile?“ – „Keine.“ Und mein Sales-Trainer-Ich denkt: Yeah, right, c’mon, don’t give me that shit!

Aber interessant. Dann haben wir offenbar gerade das erste Produkt der Weltgeschichte gefunden, das ausschliesslich Vorteile hat.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Ich buche für meine Ferien ein Fünf-Sterne-Hotel statt einer Jugendherberge. Das ist vermutlich luxuriöser. Das Frühstück ist besser. Das Bett grösser. Die Wahrscheinlichkeit, dass nachts jemand schnarchend mit einem Rucksack neben mir einzieht, sinkt erheblich.

Hat das einen Nachteil? Natürlich. Mein Konto sieht danach ungefähr so aus wie die Minibar: ziemlich leer.

Jede Medaille hat zwei Seiten. Oder wie ein Banker sagen würde: jedes Anlageprodukt hat Chancen und Risiken. Wobei wir erstaunlich viel Zeit damit verbringen, über die Chancen zu sprechen und hoffen, dass die Risiken möglichst klein gedruckt bleiben.

In der Anlageberatung ist das Thema eigentlich glasklar. Wir müssen den Kunden angemessen über die Risiken informieren. Bloss: Was heisst eigentlich „angemessen“?

Nehmen wir einen Kunden, der langfristig rund sieben Prozent Rendite pro Jahr erzielen möchte. Klingt nach einer wachstumsorientierten Strategie mit einem hohen Aktienanteil. Auf dem Factsheet steht dann vielleicht etwas Harmloses wie „Volatilität 15 %“. Sieht unschuldig aus. Fast schon niedlich.

Übersetzt bedeutet das aber ungefähr Folgendes: In den meisten Jahren wird die Rendite irgendwo zwischen minus acht und plus zweiundzwanzig Prozent liegen. Mit etwas weniger Glück auch einmal zwischen minus dreiundzwanzig und plus siebenunddreissig Prozent. Und in ganz schlechten Jahren können durchaus vierzig Prozent Verlust oder mehr auf der Uhr stehen.

2008 lässt freundlich grüssen.

Jetzt beginnt bei manchen Beratern das grosse Zittern.

„Wenn ich dem Kunden sage, dass aus 300’000 Franken zwischenzeitlich auch einmal 180’000 werden können, dann kauft er doch nie!“

Meine Antwort lautet jeweils:

Vielleicht. Aber dann sollte er diese Anlage vermutlich auch nicht kaufen. Denn wir haben zwei Möglichkeiten. Entweder erklären wir ihm das heute in einem ruhigen Beratungsgespräch. Oder der Markt übernimmt die Aufklärung in der nächsten Krise. Deutlich emotionaler. Und häufig begleitet von einem Kunden, der plötzlich mit Anwalt statt Gipfeli zum Termin erscheint.

Interessanterweise passiert in der Praxis meist etwas ganz anderes.

Wenn wir ehrlich sagen: „Mit dieser Strategie verfolgen wir das Ziel, Ihr Vermögen innert rund 10 Jahren von 300’000 auf rund 600’000 Franken zu entwickeln. Dafür müssen Sie aber auch akzeptieren können, dass wir in einem Jahr auch bei 180’000 stehen könnten. Und die wirklichen Pros übersetzen das dann noch in Kundennutzen: „Wir haben ja errechnet, dass eine Frühpension Sie pro Jahr rund 100’000 kostet. Hier wäre also die Frühpension mit 62 – sofern Sie die zwischenzeitlichen Schwankungen ertragen können.“

…dann kaufen erstaunlich viele Kunden trotzdem. (Wer übrigens das mit der Verdoppelung nicht glaubt: Frag mal die KI Deines Vertrauens nach der 72-er-Regel.)

Warum? Weil sie sich ernst genommen fühlen.

Weil endlich einmal jemand nicht nur Rendite verspricht, sondern auch erklärt, welchen Preis diese Rendite haben kann.

Und genau das ist gute Beratung. Nicht Risiken verstecken. Nicht Angst verkaufen. Sondern Perspektive und Realität gleichzeitig aufzeigen.

Denn jede Medaille hat zwei Seiten.

Wer seinem Kunden nur die glänzende zeigt, darf sich nicht wundern, wenn dieser irgendwann beginnt, die andere Seite selbst zu suchen.

Warum Kunden keine Sharp Ratio kaufen und was das mit Tempo Taschentüchern zu tun hat!

Letztes Mal haben wir den Kunden endlich richtig kennengelernt. Nicht einfach „300’000 Franken und wirkt sympathisch“, sondern Ziele, Erfahrung, Risikobereitschaft und Bedürfnisse sauber abgeklärt.

Jetzt darf endlich verkauft werden.

Und genau jetzt passiert in vielen Banken etwas Wunderschönes.

Der Berater öffnet die Produktpräsentation. Folie 1. FINMA-Bewilligung. Folie 2. Anlageprozess. Folie 3. Investment Committee. Folie 4. Swiss Focus. Advanced Strategy. Exclusive Selection. Folie 5. Sharpe Ratio. Volatilität. Tracking Error. Ab diesem Moment beten ungefähr neun von zehn Beratern leise zum lieben Gott, dass der Kunde einfach nickt und auf keinen Fall fragt, was das alles bedeutet.

Der Kunde nickt tatsächlich.

Nicht, weil er begeistert ist.

Sondern weil er höflich ist.

Das Problem: Fast alles, was jetzt erzählt wird, sind Produkteigenschaften. Und Produkteigenschaften kauft kaum jemand.

Nehmen wir Tempo-Taschentücher. Dass sie beim Mitwaschen der Jeans nicht fusseln, ist eine Eigenschaft. Der Vorteil ist, dass die Waschmaschine sauber bleibt. Der eigentliche Nutzen ist aber, dass man am Samstagmorgen nicht fluchend Fusseln von der Lieblingsjeans zupfen muss, während ausgerechnet die attraktive Nachbarin die Waschküche betritt, die man seit Monaten einmal auf einen Kaffee einladen wollte.

Genau so funktioniert Anlageberatung.

„Professioneller Anlageprozess“, „laufende Überwachung“, „Swiss Focus“, „Advanced Strategy“ oder welche Marketingabteilung auch immer gerade besonders kreativ war, sind Eigenschaften. Vielleicht führen sie zu einer besseren Rendite für ein angemessenes Risiko oder zur gleichen Rendite mit weniger Risiko als eine andere Lösung. Schön. Aber das kauft kein Mensch.

Der Kunde kauft auch keine Vermögensverwaltung.

Er kauft die Möglichkeit, früher in Pension zu gehen. Er kauft die Gewissheit, dass sein Vermögen seine Ausgaben auch in zwanzig Jahren noch trägt. Er kauft Zeit, weil er sich nicht jeden Abend überlegen will, ob heute der richtige Moment ist, ETFs zu kaufen oder Nvidia zu verkaufen. Und vor allem kauft er das gute Gefühl, dass sich jemand kompetent darum kümmert, während er seine Zeit mit Dingen verbringt, die ihm tatsächlich wichtig sind.

Eigentlich ist das ganz einfach. Wenn die Bedürfnisabklärung gut war, hat der Kunde Ihnen den perfekten Pitch bereits geliefert. Sie müssen ihn lediglich wiederholen. Nicht erklären, wie fantastisch Ihr Produkt ist, sondern weshalb genau diese Lösung seine Ziele erreicht.

Denn am Ende interessiert sich der Kunde erstaunlich wenig für die Sharpe Ratio.

Er möchte einfach wissen, ob er mit Ihrer Lösung ruhiger schläft als ohne.

Und genau das ist der Unterschied zwischen einer Produktpräsentation und einem Verkaufsgespräch.

Ein grosser Abschluss und die gefährlich einfache Lösung.

Wir bleiben bei der Bedürfnisabklärung. Diesmal nicht im Anzugkeller, nicht beim Auto und auch nicht bei der Zehnjahreshypothek, die gerade „sehr viele Kunden machen“, sondern dort, wo es besonders elegant schiefgehen kann: bei der Geldanlage.

Ausgangslage: Ein Berater bekommt einen Termin eingestellt. Kunde will CHF 300’000 anlegen. Klingt nach einem schönen Gespräch. Nicht zwingend nach Weihnachten, aber je nach Zielvereinbarung sicher nach einem dekorativen Adventskranz.

Man begrüsst sich, etwas Smalltalk, die Bank wird kurz vorgestellt, der Berater ebenfalls.

Der Kunde erzählt: Die CHF 300’000 hat er überraschend geerbt. Im Moment habe er keine konkrete Verwendung dafür.

Und jetzt passiert in vielen Köpfen etwas Magisches. Aus „Ich habe geerbt und weiss noch nicht genau, was ich damit machen soll“ wird innerlich: „Bitte verkaufen Sie mir Vermögensverwaltung, aber nicht alles auf einmal, weil ich bestimmt Angst habe, morgen den dümmsten Einstiegspunkt seit der Tulpenkrise zu erwischen.“

Also kommt die naheliegende Lösung. Vermögensverwaltung. Zu Beginn nur die Hälfte investieren. Für den Rest gibt es noch ein tolles Festgeld mit Sonderzinssatz. Sonderzinssatz klingt immer gut. Wie „limitiert“, „exklusiv“ oder „nur für ausgewählte Kunden“. Man hört fast schon die kleine Trompete aus dem Marketing.

Und ja, gewisse Kunden kaufen das. Weil es gut tönt. Weil es zufällig passt. Weil sie höflich sind. Oder weil sie gar nie auf die Idee gekommen sind, dass man vor der Lösung vielleicht noch drei bis sieben Fragen stellen könnte. Beratung durch glücklichen Zufall ist allerdings ein eher fragiles Geschäftsmodell.

Man könnte es nämlich besser machen.

Man könnte zum Beispiel fragen, wie die weiteren finanziellen Verhältnisse aussehen. Einkommen. Bestehendes Vermögen. Verpflichtungen. Vorsorge. Immobilien. Liquidität. Nicht aus Neugier, sondern weil CHF 300’000 bei Person A das gesamte freie Vermögen sind und bei Person B ungefähr die Summe, die noch unentschlossen auf dem Konto liegt, weil der Ferrari-Konfigurator gerade offline war.

Man könnte nach bisherigen Erfahrungen mit Anlagen fragen. Hat der Kunde schon einmal Aktien, Fonds, ETFs, strukturierte Produkte oder Obligationen gehalten? Hat er schon einmal erlebt, dass ein Depot nicht nur nach oben geht, sondern sich zwischendurch benimmt wie ein Kleinkind im Süssigkeitenregal? Hat er damals ruhig geschlafen oder alle 14 Minuten den Kontostand aktualisiert?

Man könnte nach der Sparquote fragen. Also ob regelmässig Geld übrig bleibt. Und nach grösseren geplanten Ausgaben. Renovation, Ausbildung der Kinder, Selbständigkeit, Scheidung – wobei man Letzteres meist nicht als „geplante Ausgabe“ im Budgettool erfasst, aber finanziell durchaus eine gewisse Relevanz entwickeln kann.

Und wenn der Kunde eine gute Sparquote hat, genügend Liquidität vorhanden ist und keine grösseren Anschaffungen anstehen, dann wird es plötzlich interessant. Dann ist die tolle Vermögensverwaltung mit der noch tolleren Ausschüttung vielleicht gar nicht mehr so zwingend. Ausschüttung klingt nämlich wunderbar, besonders bei Kundinnen und Kunden, die gar kein regelmässiges Zusatzeinkommen brauchen. Dann schüttet man Geld aus, damit es wieder irgendwo herumliegt. Oder etwas technischer ausgdrückt: man verschenkt den Zinseszins!

Dann könnte man nach dem Ziel der Kapitalanlage fragen. Kapitalerhalt? Vermögensaufbau? Zusatzeinkommen? Pensionierung? Kindern etwas ermöglichen? Einfach verhindern, dass die Erbschaft langsam von Inflation und Kontogebühren angeknabbert wird wie ein Gipfeli im Sitzungszimmer?

Danach die Renditeerwartung. Was stellt sich der Kunde vor? Zwei Prozent? Vier? Sieben? „Einfach mehr als auf dem Konto“ ist übrigens keine Renditeerwartung, sondern ein verständlicher Hilferuf.

Und wenn die Renditeerwartung auf dem Tisch liegt, kommt der Teil, der in Verkaufsgesprächen gerne etwas leiser gesprochen wird: das Risiko.

Welche Schwankungen ist der Kunde bereit auszuhalten? Was passiert, wenn aus CHF 300’000 zwischenzeitlich CHF 270’000 werden? Oder CHF 240’000? Ist das dann eine Marktsituation, eine Kaufchance, eine Zumutung oder der Moment, in dem der Berater plötzlich „kurz in einem anderen Termin“ ist?

Wenn jemand sieben Prozent Rendite will, aber maximal zehn Prozent zwischenzeitlichen Verlust akzeptiert, dann ist das kein Anlageprofil. Das ist ein Wunschzettel. Mit einem Wunsch, der nie in Erfüllung geht.

Eine einfache Faustregel: angestrebte Rendite mal sieben ergibt ungefähr die notwendige Toleranz gegenüber kurzfristigen Verlusten. Wer also sieben Prozent Rendite anstrebt, sollte nicht überrascht sein, wenn kurzfristig auch einmal rund fünfzig Prozent Verlusttoleranz Thema werden. Nicht als Prognose. Nicht als Drohung. Sondern als Realitätscheck. Kapitalmärkte sind keine Wellnessanlage mit garantierter Tiefenentspannung.

Nehmen wir an, man einigt sich nach sauberer Abklärung auf ein Profil wie „Wachstum“. Jetzt wäre der Moment, in dem viele wieder erleichtert die Produktmappe öffnen. Endlich! Der Kunde hat ein Profil! Holt die Broschüre, wärmt den Pitch auf, lasst die Tortengrafik frei.

Bitte nicht. Noch nicht.

Denn auch bei gleichem Risikoprofil können sehr unterschiedliche Lösungen passen.

Will sich der Kunde selbständig um seine Anlagen kümmern? Vermutlich eher nicht, sonst wäre er vielleicht nicht zur Beratung erschienen, sondern hätte schon längst eine App geöffnet, drei ETFs gekauft und sich auf YouTube bestätigen lassen, dass alle Banken eigentlich überflüssig sind.

Will er mitreden? Will er regelmässig informiert werden? Will er Anlageentscheide gemeinsam diskutieren? Oder wäre er ehrlich froh, wenn er sich um möglichst wenig kümmern muss und die Bank das Mandat übernimmt?

Gibt es spezifische Anlagethemen, die ihn interessieren? Technologie, Gesundheit, Dividenden, Infrastruktur, saubere Energie – oder mein persönlicher Favorit: Aktien von taiwanesischen Herstellern von Halbleitern. Sehr spezifisch, sehr leidenschaftlich, und meistens begleitet von mindestens drei Artikeln, die der Kunde am Wochenende gelesen hat.

Legt er Wert auf Nachhaltigkeit? Diese Frage ist übrigens nicht nur nett, modern oder geeignet, um kurz moralisch ernst zu schauen. Sie gehört im Rahmen der Selbstregulierung der Banken tatsächlich in die Abklärung. Man kann darüber diskutieren, wie sinnvoll einzelne Nachhaltigkeitslabels sind. Aber man sollte es zumindest nicht erst dann merken, wenn der Kunde später fragt, warum sein Geld ausgerechnet dort investiert ist, wo er privat seit Jahren boykottiert.

Und dann noch die Frage der Diversifikation. Will der Kunde eine möglichst breite internationale Streuung? Oder fühlt er sich wohler mit einem höheren Schweiz-Anteil? Rein theoretisch ist perfekte globale Diversifikation schön. Praktisch schlafen manche Kunden besser, wenn sie ein paar Namen im Depot kennen, die nicht klingen wie Nebenfiguren aus einem amerikanischen Tech-Thriller.

Das alles dauert übrigens keine halbe Ewigkeit. Wenn man es ohne grosses Brimborium, ohne Beratungs-Ballett und ohne „ich fülle jetzt mal noch 14 Masken aus“-Theater macht, ist man in weniger als zehn Minuten deutlich schlauer.

Und zwar nicht ein bisschen schlauer im Sinne von: „Der Kunde hat Geld und wirkt nicht komplett panisch.“

Sondern wirklich schlauer.

Man weiss, woher das Geld kommt. Welche Bedeutung es für den Kunden hat. Wie seine finanzielle Gesamtsituation aussieht. Welche Erfahrung er mit Anlagen hat. Welche Ziele er verfolgt. Welche Rendite er erwartet. Welche Risiken er tragen kann und will. Ob er delegieren, mitreden oder selber entscheiden möchte. Welche Themen ihm wichtig sind. Und ob Nachhaltigkeit, Schweiz-Fokus oder internationale Streuung eine Rolle spielen.

Danach hat man meistens genau eine passende Lösung. Vielleicht noch eine sinnvolle Alternative dazu. Nicht, weil der Kunde verwirrt werden soll, sondern weil es verkäuferisch manchmal hilfreich ist, eine Vergleichsmöglichkeit zu haben. Menschen entscheiden sich leichter für etwas, wenn sie nicht das Gefühl haben, gerade in einen einzigen vorbereiteten Schacht geschoben zu werden.

Und dann, wirklich erst dann, darf gepitcht werden.

Dann kann man die Lösung sauber herleiten. Nicht aus der Produktewelt der Bank, sondern aus der Lebenswelt des Kunden. Nicht: „Wir haben da ein tolles Mandat.“ Sondern: „Aufgrund dessen, was Sie mir gesagt haben, passt diese Lösung, weil…“

Das ist ein kleiner Unterschied. Ungefähr der zwischen Beratung und Produktauswurf.

Und wie man eine solche Lösung dann überzeugend präsentiert, ohne den Kunden mit Fondsnamen, Performancegrafiken und Fachbegriffen in eine geistige Schockstarre zu versetzen – dazu beim nächsten Mal mehr.