Warum manche Kunden mehr bezahlen – und trotzdem zufrieden sind.

Der kleine Adrenalinschub, den jeder Verkäufer kennt:

Man ist fast am Ziel. Die Beratung lief gut. Der Kunde nickt. Die Argumente sitzen. Man spürt: Der Abschluss ist eigentlich nur noch Formsache.

Dann kommt der grosse Moment: Die Präsentation des Preises. Selbstbewusst sagt man (wie im Verkaufskurs gelernt):

„Das kostet nur …“

(An dieser Stelle übrigens ein kleiner Verkaufstipp aus der Kategorie: Dinge, die man besser nicht überstrapaziert. Das Wort „nur“ macht einen Preis selten günstiger. 😉)

Und dann kommt er. Der Satz, der bei vielen Verkäufern kurzfristig den Puls erhöht: „Kann man da noch etwas machen?“

Willkommen im Übergang von Beratung zu Verhandlung. Plötzlich geht es nicht mehr um die Frage:

„Was ist die richtige Lösung für den Kunden?“

Sondern: „Wie viel Rabatt brauchen wir, damit der Kunde unterschreibt?“

Und genau hier wird es spannend. Denn Preisentscheidungen sind selten nur Preisentscheidungen.

Ich habe mich diesem Thema 2022 im Rahmen meiner Masterarbeit gewidmet. Zugegeben: Ich habe mich vermutlich etwas intensiver damit beschäftigt, als es für meine Umgebung unbedingt notwendig gewesen wäre. (Meine Excel-Tabellen hatten jedenfalls mehr Aufmerksamkeit als manche Ferienfotos. 😉)

Untersucht habe ich die Zahlungsbereitschaft privater Kunden bei der Verlängerung von Hypotheken. Nicht exakt dasselbe wie eine Vermögensverwaltung – aber die Mechanismen sind erstaunlich ähnlich:

Wann akzeptiert ein Kunde einen Preis?
Und wann beginnt er, Alternativangebote einzuholen?

Dabei haben sich vier zentrale Einflussbereiche gezeigt:

1️⃣ Die Marktattraktivität der Kundenbeziehung bzw. Finanzierung
Um wie viel geht es überhaupt für den Kunden? Wie gross ist sein Aufwand für einen Wechsel? Und wie hart wird die Konkurrenz überhaupt kämpfen um diesen Kunden?

2️⃣ Die Kundenzufriedenheit
Ein zufriedener Kunde bewertet einen Preis anders als jemand, der innerlich bereits die Kündigung geschrieben hat.

3️⃣ Die bisherige bzw. auslaufende Finanzierung
Der bisherige Preis wird oft zum Referenzpunkt – und allenfalls erinnert sich der Kunde an den letzten Rabatt.

4️⃣ Die Intensität der Bankbeziehung
Eine Kunde mit regelmässigem Kontakt und breiter Produktnutzung wird weniger wechseln als wenn er nur genau diese eine, ganz genau vergleichbare und austauschbare Lösung bezieht.

Spannend war auch, welche Faktoren ich bewusst ausgeschlossen habe.

Der Preis sollte nicht davon abhängen, ob jemand älter ist (eine „Alterssteuer“), welche Sprache jemand spricht oder welche (zum Beispiel Deutsch) vielleicht nicht so gut (eine „Sprachsteuer“), ob jemand auf dem Land oder in der Stadt lebt (eine „Kaff-Steuer“) oder aus welcher Region jemand kommt (es wird zwar immer wieder gesagt, dass es sprachliche Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft gibt, wissenschaftlich erhärten liess sich dies aber nicht.

Fachlich würden sie durchaus gehen, ältere Menschen sind weniger preissensitiv und wechselwillig als jüngere. Aber ja, wenn dieses Kriterium von einer Grossbank mit viel Systematik angewandt würde, könnte dies auch als Diskriminierung mit dem entsprechenden Reputationsrisiko wahrgenommen werden.

Die eigentliche Aufgabe einer Bank ist deshalb nicht:

„Wie viel Rabatt müssen wir geben?“

Sondern:

„Wie schaffen wir so viel Wert, dass der Kunde gar nicht primär über einen Wechsel nachdenkt?“

Denn die attraktivste Preisstrategie ist nicht der tiefste Preis. Es ist eine Beziehung, bei der der Kunde sagt:

„Ja, vielleicht gäbe es irgendwo noch ein günstigeres Angebot. Aber der Unterschied ist es mir nicht wert.“ Genau dort entsteht echte Zahlungsbereitschaft.

Und genau dort beginnt gute Beratung. Fortsetzung folgt:

Warum die Marktattraktivität einer auslaufenden Hypothek ein entscheidender Faktor dafür ist, wie viel Rabatt wir geben müssen.

Ist das mit dem Zinseszins wirklich so verdammt schwierig zu erklären oder sind gewisse „Berater:innen“ einfach zu faul dafür.

Es gibt Menschen, die fragen sich ernsthaft, was eine Kreuzfahrt mit Finanzberatung zu tun hat. Zugegeben: Auf den ersten Blick nicht viel. Auf den zweiten erstaunlich viel. Und weil ich gelernt habe, dass man bei einer Kreuzfahrt besser nicht einfach das bucht, was man ursprünglich wollte, sondern sich zuerst erklären lässt, was man eigentlich braucht, sind wir genau beim Punkt. Wer die letzte Folge verpasst hat: einfach runterscrollen, ist direkt unter dieser.

Die nette Dame im Reisebüro hat mir nämlich nicht einfach eine Kabine verkauft. Das hätte auch das Internet geschafft. Sie hat zuerst einmal eine meiner Annahmen zerstört. Höflich, kompetent und mit einer Engelsgeduld, die ich als Berater wahrscheinlich nach spätestens fünf Minuten verloren hätte. Ich war überzeugt, genau zu wissen, was für mich das Richtige ist. Sie war überzeugt, dass ich das glaube. Und sie hatte recht.

Genau darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Aufgabe eines Beraters. Nicht Formulare ausfüllen. Nicht Produkte verkaufen. Nicht den Wunsch des Kunden möglichst effizient abwickeln. Sondern falsche Annahmen erkennen und den Mut haben, sie zu hinterfragen. Wenn am Ende trotzdem genau das Produkt herauskommt, das der Kunde ursprünglich wollte, wunderbar. Aber dann wenigstens, nachdem er verstanden hat, weshalb. Und mit der Sicherheit, dass es die wirklich passende Lösung ist.

Ein Klassiker aus der Finanzberatung begegnet mir seit Jahren immer wieder. Der Kunde hat eine gute Idee („ich baue Vorsorgevermögen auf und spare dabei Steuern“) und reduziert die Effektivität seiner tollen Massnahme bereits im nächsten Satz: «Ich möchte kein Risiko.» Womöglich noch ergänzt und Begriffe wie „Totalverlust“, „Teufelszeug“ oder dem ultimativen Killer „ich weiss, dass sie mir was anderes verkaufen wollen / müssen, aber ich habe mich informiert“.

Der schlechte Berater denkt: Perfekt. Einfach eine 3a-Kontolösung eröffnen, Unterschrift holen, nächster Kunde.

Der gute Berater denkt: Interessant. Meint der Kunde wirklich kein Risiko? Oder meint er eigentlich keine Schwankungen? Oder weiss er gar nicht so genau, was er meint?

Wer ausschliesslich auf Schwankungen schaut, blendet das grösste Risiko häufig komplett aus. Inflation. Der schleichende Vermögensvernichter. Der lautlose Taschendieb unter den Finanzthemen. Niemand wacht morgens auf und sagt: «Mist, heute Nacht hat mir die Inflation wieder 0,006 Prozent Kaufkraft geklaut.» Genau deshalb ist sie so erfolgreich.

Nehmen wir einen Zwanzigjährigen. Er macht alles richtig. Er eröffnet eine Säule 3a. Grossartig. Er hat verstanden, dass Steuern sparen sinnvoll ist. Jetzt sagt er aber: «Ich möchte kein Risiko.»

Ein guter Berater lobt ihn zuerst für die Entscheidung, überhaupt vorzusorgen. Und dann zeigt er ihm ganz unverbindlich auf, was seine Entscheidung langfristig bedeutet.

Nehmen wir einmal an, er zahlt während 45 Jahren jedes Jahr CHF 3’000 ein.

Bei einer durchschnittlichen Rendite von 1,5 Prozent pro Jahr (und das ist schon nicht mehr ganz und gar risikolos, aber ich wollte nicht mit Rendite 0.0 rechnen) landet er am Ende bei rund CHF 193’000 (Quelle: Zinseszinsrechner Moneyland.

Nicht schlecht.

Bei durchschnittlich 4,5 Prozent pro Jahr – wohlgemerkt keine Hochrisikostrategie, keine Renditefantasie, sondern einfach mit einem höheren Aktienanteil und entsprechend grösseren zwischenzeitlichen Schwankungen – werden daraus rund CHF 435’000 (Quelle wieder Zinseszinsrechner von Moneyland).

Über CHF 240’000 Unterschied.

Ja, selbstverständlich sind beide Zahlen vereinfacht gerechnet. Vor Inflation. Vor Steuern bei der Auszahlung. Nicht auf den letzten Rappen optimiert. Aber eine Wahrheit bleibt bestehen: Mehr Brutto ist ~~meistens~~ immer auch mehr Netto. und viel mehr Brutto ist noch viel mehrer. Und genau das ist Beratung.

Nicht dem Kunden einzureden, dass Aktien nie fallen. Das wäre unseriös.

Sondern ihm ehrlich zu erklären, dass Schwankungen zum Investieren dazugehören, dass laufende Einzahlungen diese Schwankungen über Jahrzehnte deutlich entschärfen und dass ein Anlagehorizont von 45 Jahren eine völlig andere Ausgangslage ist als die Schlagzeile in der Zeitung nach einem schlechten Börsentag. Und das 240’000 Franken mal locker 2 Jahre frühere Pension sind.

Und wenn der Kunde nach dieser Aufklärung trotzdem sagt: «Nein danke, ich möchte lieber die Kontovariante», dann ist das völlig in Ordnung. Es ist sein Geld. Seine Entscheidung.

Aber dann war es eine informierte Entscheidung. Und genau dafür wurde ein Berater bezahlt. Nicht dafür, möglichst schnell ein Produkt zu eröffnen.

Sondern dafür, den Kunden am Ende klüger zu machen, als er zu Beginn des Gesprächs war.

Das ist manchmal anstrengend. Manchmal unbequemer. Und manchmal verdient man mit der schnellen Abwicklung sogar einfacher Geld.

Aber genau dort beginnt für mich Berufsstolz. Denn wenn wir unseren Kund:innen Mehrwert bieten wollen, dann muss es unser Ehrgeiz sein, diese Kund:innen auch von der Lösung mit Mehrwert zu überzeugen. Damit sie diesen Mehrwert dann auch effektiv haben.

Der zweite Klassiker begegnet mir übrigens fast genauso häufig: «Ich möchte möglichst viel liquide lassen.»

Warum dieser Satz ebenfalls viel gefährlicher sein kann, als er zunächst klingt, gibt es in der nächsten Folge.

„Was sind die Nachteile?“ – „Keine.“ Ja, und genau deshalb kauft der Kunde nicht.

Es gibt einen Satz, der in Verkaufsgesprächen ungefähr gleich vertrauenswürdig wirkt wie „Der Drucker funktioniert sonst immer.“

„Nachteile?“ – „Keine.“ Und mein Sales-Trainer-Ich denkt: Yeah, right, c’mon, don’t give me that shit!

Aber interessant. Dann haben wir offenbar gerade das erste Produkt der Weltgeschichte gefunden, das ausschliesslich Vorteile hat.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Ich buche für meine Ferien ein Fünf-Sterne-Hotel statt einer Jugendherberge. Das ist vermutlich luxuriöser. Das Frühstück ist besser. Das Bett grösser. Die Wahrscheinlichkeit, dass nachts jemand schnarchend mit einem Rucksack neben mir einzieht, sinkt erheblich.

Hat das einen Nachteil? Natürlich. Mein Konto sieht danach ungefähr so aus wie die Minibar: ziemlich leer.

Jede Medaille hat zwei Seiten. Oder wie ein Banker sagen würde: jedes Anlageprodukt hat Chancen und Risiken. Wobei wir erstaunlich viel Zeit damit verbringen, über die Chancen zu sprechen und hoffen, dass die Risiken möglichst klein gedruckt bleiben.

In der Anlageberatung ist das Thema eigentlich glasklar. Wir müssen den Kunden angemessen über die Risiken informieren. Bloss: Was heisst eigentlich „angemessen“?

Nehmen wir einen Kunden, der langfristig rund sieben Prozent Rendite pro Jahr erzielen möchte. Klingt nach einer wachstumsorientierten Strategie mit einem hohen Aktienanteil. Auf dem Factsheet steht dann vielleicht etwas Harmloses wie „Volatilität 15 %“. Sieht unschuldig aus. Fast schon niedlich.

Übersetzt bedeutet das aber ungefähr Folgendes: In den meisten Jahren wird die Rendite irgendwo zwischen minus acht und plus zweiundzwanzig Prozent liegen. Mit etwas weniger Glück auch einmal zwischen minus dreiundzwanzig und plus siebenunddreissig Prozent. Und in ganz schlechten Jahren können durchaus vierzig Prozent Verlust oder mehr auf der Uhr stehen.

2008 lässt freundlich grüssen.

Jetzt beginnt bei manchen Beratern das grosse Zittern.

„Wenn ich dem Kunden sage, dass aus 300’000 Franken zwischenzeitlich auch einmal 180’000 werden können, dann kauft er doch nie!“

Meine Antwort lautet jeweils:

Vielleicht. Aber dann sollte er diese Anlage vermutlich auch nicht kaufen. Denn wir haben zwei Möglichkeiten. Entweder erklären wir ihm das heute in einem ruhigen Beratungsgespräch. Oder der Markt übernimmt die Aufklärung in der nächsten Krise. Deutlich emotionaler. Und häufig begleitet von einem Kunden, der plötzlich mit Anwalt statt Gipfeli zum Termin erscheint.

Interessanterweise passiert in der Praxis meist etwas ganz anderes.

Wenn wir ehrlich sagen: „Mit dieser Strategie verfolgen wir das Ziel, Ihr Vermögen innert rund 10 Jahren von 300’000 auf rund 600’000 Franken zu entwickeln. Dafür müssen Sie aber auch akzeptieren können, dass wir in einem Jahr auch bei 180’000 stehen könnten. Und die wirklichen Pros übersetzen das dann noch in Kundennutzen: „Wir haben ja errechnet, dass eine Frühpension Sie pro Jahr rund 100’000 kostet. Hier wäre also die Frühpension mit 62 – sofern Sie die zwischenzeitlichen Schwankungen ertragen können.“

…dann kaufen erstaunlich viele Kunden trotzdem. (Wer übrigens das mit der Verdoppelung nicht glaubt: Frag mal die KI Deines Vertrauens nach der 72-er-Regel.)

Warum? Weil sie sich ernst genommen fühlen.

Weil endlich einmal jemand nicht nur Rendite verspricht, sondern auch erklärt, welchen Preis diese Rendite haben kann.

Und genau das ist gute Beratung. Nicht Risiken verstecken. Nicht Angst verkaufen. Sondern Perspektive und Realität gleichzeitig aufzeigen.

Denn jede Medaille hat zwei Seiten.

Wer seinem Kunden nur die glänzende zeigt, darf sich nicht wundern, wenn dieser irgendwann beginnt, die andere Seite selbst zu suchen.

Warum Kunden keine Sharp Ratio kaufen und was das mit Tempo Taschentüchern zu tun hat!

Letztes Mal haben wir den Kunden endlich richtig kennengelernt. Nicht einfach „300’000 Franken und wirkt sympathisch“, sondern Ziele, Erfahrung, Risikobereitschaft und Bedürfnisse sauber abgeklärt.

Jetzt darf endlich verkauft werden.

Und genau jetzt passiert in vielen Banken etwas Wunderschönes.

Der Berater öffnet die Produktpräsentation. Folie 1. FINMA-Bewilligung. Folie 2. Anlageprozess. Folie 3. Investment Committee. Folie 4. Swiss Focus. Advanced Strategy. Exclusive Selection. Folie 5. Sharpe Ratio. Volatilität. Tracking Error. Ab diesem Moment beten ungefähr neun von zehn Beratern leise zum lieben Gott, dass der Kunde einfach nickt und auf keinen Fall fragt, was das alles bedeutet.

Der Kunde nickt tatsächlich.

Nicht, weil er begeistert ist.

Sondern weil er höflich ist.

Das Problem: Fast alles, was jetzt erzählt wird, sind Produkteigenschaften. Und Produkteigenschaften kauft kaum jemand.

Nehmen wir Tempo-Taschentücher. Dass sie beim Mitwaschen der Jeans nicht fusseln, ist eine Eigenschaft. Der Vorteil ist, dass die Waschmaschine sauber bleibt. Der eigentliche Nutzen ist aber, dass man am Samstagmorgen nicht fluchend Fusseln von der Lieblingsjeans zupfen muss, während ausgerechnet die attraktive Nachbarin die Waschküche betritt, die man seit Monaten einmal auf einen Kaffee einladen wollte.

Genau so funktioniert Anlageberatung.

„Professioneller Anlageprozess“, „laufende Überwachung“, „Swiss Focus“, „Advanced Strategy“ oder welche Marketingabteilung auch immer gerade besonders kreativ war, sind Eigenschaften. Vielleicht führen sie zu einer besseren Rendite für ein angemessenes Risiko oder zur gleichen Rendite mit weniger Risiko als eine andere Lösung. Schön. Aber das kauft kein Mensch.

Der Kunde kauft auch keine Vermögensverwaltung.

Er kauft die Möglichkeit, früher in Pension zu gehen. Er kauft die Gewissheit, dass sein Vermögen seine Ausgaben auch in zwanzig Jahren noch trägt. Er kauft Zeit, weil er sich nicht jeden Abend überlegen will, ob heute der richtige Moment ist, ETFs zu kaufen oder Nvidia zu verkaufen. Und vor allem kauft er das gute Gefühl, dass sich jemand kompetent darum kümmert, während er seine Zeit mit Dingen verbringt, die ihm tatsächlich wichtig sind.

Eigentlich ist das ganz einfach. Wenn die Bedürfnisabklärung gut war, hat der Kunde Ihnen den perfekten Pitch bereits geliefert. Sie müssen ihn lediglich wiederholen. Nicht erklären, wie fantastisch Ihr Produkt ist, sondern weshalb genau diese Lösung seine Ziele erreicht.

Denn am Ende interessiert sich der Kunde erstaunlich wenig für die Sharpe Ratio.

Er möchte einfach wissen, ob er mit Ihrer Lösung ruhiger schläft als ohne.

Und genau das ist der Unterschied zwischen einer Produktpräsentation und einem Verkaufsgespräch.

Warum sollte ich eigentlich hier Kunde werden?

Der Small Talk ist vorbei. Niemand hat sich über Politik gestritten, niemand ist im Wettergespräch emotional entgleist und die Parkplatzsuche hat sich überraschend glimpflich aufgelöst. Jetzt beginnt ein Zeitfenster, das im Banking erstaunlich selten bewusst genutzt wird: vielleicht zwei Minuten, bevor die eigentliche Beratung startet.

Der Kunde sitzt uns gegenüber. Gerade beim Neukunden ist die Ausgangslage eigentlich ziemlich speziell: Da vertraut uns jemand potenziell seine Finanzen, seine Vorsorge, seine Finanzierung oder zumindest einen Teil seines Lebens an – und weiss gleichzeitig noch sehr wenig darüber, wer wir eigentlich sind und wofür wir stehen.

Im besten Fall kennt er unseren Namen. Vielleicht auch das Logo. Und dass wir irgendwo zwischen Bahnhof und Migros eine Filiale haben. Das war’s dann aber oft schon.

Und genau hier liegt die grosse, oft verschenkte Chance: die Anbieterpositionierung. Also die Frage, die der Kunde sich vielleicht nicht laut stellt, die aber trotzdem im Raum hängt:

Warum sollte ich eigentlich genau hier Kunde sein? oder warum soll ich es überhaupt werden?

Viele Banken beantworten diese Frage mit einer gewissen Zuversicht, die fast schon beruhigend wäre, wenn sie nicht überall gleich klingen würde: persönlich, kompetent, vertrauenswürdig – und mein persönlicher Favorit: kundenorientiert.

Kundenorientiert. Das ist ein bisschen wie wenn ein Restaurant damit wirbt, dass es Essen serviert. Oder ein Zahnarzt stolz kommuniziert, dass er in der Regel versucht, Schmerzen zu vermeiden. Es stimmt vermutlich alles. Aber es differenziert nicht. Etwas theoretisch ausgedrückt nach der Herzberg-Theorie ist ist das ein Hygienefaktor aber wegen Hygienefaktoren wird keiner Kunde.

Allenfalls verlassen wir eine Bank, weil die Hygienefaktoren nicht mehr stimmen (ja, ich habe eine Credit Suisse Historie, ich weiss wovon ich rede). Wenn eine Bank nicht (mehr) vertrauenswürdig ist, ist sie vermutlich nicht lange mehr im Geschäft. Aber ein ganz grosser Wachstumscase sind diese austauschbaren Attribute nicht.

Weil: Das sind keine Positionierungen. Das sind Mindestanforderungen.

Interessant wird es erst dort, wo die Bank konkret wird.

Was kann sie besonders gut? Für wen ist sie besonders geeignet? Und vor allem: Welchen Nutzen hat der Kunde davon?

Zum Beispiel:

„Wir sind der grösste Vermögensverwalter der Schweiz.“ Schön. Aber entscheidend ist der zweite Teil:

„Dadurch profitieren Sie von einer sehr hohen Anlagekompetenz, spezialisierten Teams und einem breiten Zugang zu Expertenwissen.“

Oder:

„Wir investieren stark in unser Vorsorgeangebot.“

Klingt intern logisch. Relevanter wird es so:

„Damit stellen wir sicher, dass Sie in einem der wichtigsten finanziellen Lebensbereiche – Ihrer Pensionierung – gut begleitet und aufgeboben sind.“

Oder etwas greifbarer im Alltag:

„Als Sponsor des erfolgreichen FC Schiess-mich-tot ermöglichen wir unseren Kunden regelmässig den Zugang zu besonderen Events (und die prestigeorientierten wie ich sehen sich dann in der VIP Lounge schon an einem Cüpli nippen und sauwichtig netzwerken).“

Oder sozial gedacht:

„Wir betreiben eine Crowdfunding-Plattform für regionale Projekte, weil uns die Unterstützung lokaler Initiativen wichtig ist (und der Präsident des Bastelclubs Hamsterrad freut sich schon über die Unterstützung seiner Bank).

Die gemeinsame Logik dahinter ist einfach:

Nicht die Bank steht im Zentrum, sondern der Nutzen für den Kunden.

Und jetzt kommt ein wichtiger Punkt, der oft übersehen wird: Das Ganze muss nicht jedes Mal neu erfunden werden.

Im Gegenteil. Eine gute Positionierung darf vorbereitet, geübt und wiederverwendet werden. Der Kunde hört sie schliesslich zum ersten Mal – wir hören sie zum hundertsten Mal. Und genau deshalb wird sie mit der Zeit besser, klarer und natürlicher.

Wer das Ganze allerdings etwas zu aufdringlich, zu verkäuferisch oder schlicht zu „cheesy“ findet, kann auch einen anderen Weg wählen. Statt die Positionierung ungefragt zu präsentieren, stellt man einfach eine Frage:

„Was wissen Sie eigentlich bereits über Ihre potenzielle neue Bank?“ Die Antwort ist in beiden Fällen wertvoll.

Wenn der Kunde daraufhin eine strukturierte, fast vollständige Beschreibung liefert, wunderbar. Dann haben wir entweder einen sehr gut informierten Kunden – oder wir können uns den Monolog sparen.

In den meisten Fällen wird es eher eine kurze Antwort sein. Ein, zwei Punkte. Vielleicht ein allgemeines Gefühl.

Dann lohnt es sich, genau diesen Moment zu nutzen.

Zuerst mit Wertschätzung: „Spannend, danke – Sie haben sich offensichtlich schon etwas mit uns auseinandergesetzt.“

Und dann mit einer ruhigen Ergänzung „Vielleicht erlaube ich mir trotzdem, noch zwei, drei Dinge zu ergänzen, die für unsere Kunden oft besonders relevant sind.“

Das ist vermutlich die eleganteste Form der Positionierung überhaupt. Der Kunde fühlt sich ernst genommen, wir vermeiden einen ungebetenen Monolog – und können gleichzeitig genau dort ansetzen, wo noch Orientierung fehlt.

Und genau darum geht es in diesen ersten Minuten nicht: Nicht um Selbstdarstellung.

Sondern darum, dem Kunden in kurzer Zeit verständlich zu machen, warum es sich lohnen könnte, genau hier weiterzusprechen.

Small Talk – kleines Gespräch – grosse (hoffentlich positive) Wirkung

Wir fahren weiter mit dem Ziel unsere Kunden (und genau den Kunden oder die Kundin, die gerade vor uns sitzt) zufrieden und glücklich zu machen.

Der freundliche Empfang ist geschafft (hoffentlich!) – und dann kommt er: der Small Talk. Eine der am meisten unterschätzten Disziplinen im Kundenkontakt. Das kleine Gespräch im Sinne des Wortes. Ich gebe auch zu, dass ich nicht immer in der Laune für Small Talk bin….und darum auf geschlossene Fragen konsequent mit „ja“ oder „nein“ antworte. Beispiel gefällig? Wenn ich beim Coiffeur gefragt werde (Klassiker): „Sind Sie scho i dä Ferie xi?“ – „ja“ und dann folgt darauf ein „isch schön gsi“ – „ja“, dann ist, was als hoffnungsvolles Gespräch startete, innert Sekunden abgewürgt.

Aber reden wir übers Banking: Hier ein persönliches Best-of (eigentlich ein worst-of) meiner wirklich misslungenen Small Talks:

„Haben Sie uns gut gefunden?“
Klingt harmlos, hat aber ein Problem: Wenn ja, war es erwartbar. Wenn nein (Stau, Baustelle, Parkplatzsuche), wirkt es schnell unangenehm konfrontativ im Sinne von „ich habe festgestellt, dass sie 5 Minuten verspätet waren“. Bei einer Geldanlage würden wir von Risiko ohne Upside Potential reden – und darum die Finger davon lassen.

Politik?
Nach der Wahl von Donald Trump wirkte das kurzzeitig erstaunlich sicher – weil, sorry, da haben doch nun wirkilich alle die gleiche Meinung. Meinte ich, bis der erste Fan des 45. und 47. Amerikanischen Präsidenten im Gespräch sass.

Witze, am liebsten über Minderheiten?
Selbsterklärend riskant. Aber doch lustig. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass man genau den falschen persönlichen Bezug trifft. Und ja, Humor ist eh immer schwierig und wirkt so verdammt schnell unbeholfen und peinlich. Und wir wollen ja nicht, dass der Kunde sich für uns fremdschämen muss.

Die haussierenden Kürse an der Börse ja, nennen wir es Rally. Muss doch jeder toll finden.
Auch heikel. Entweder läuft sie gerade perfekt – oder der Kunde hat exakt vor der Rally einen substantiellen Teil seiner Position realisiert. Und meint sich zu erinnern, dass ich ihm dazu geraten habe. Es tut dann nicht mal mehr so sehr viel zur Sache ob es so war oder nicht.

Und das Wetter?
Klassiker. Unoriginell aber doch eigentlich ganz risikolos – und halt ebenfalls tückisch, wenn es gerade 12 Grad unter Null hat und jemand mit Gips im Gespräch sitzt…..

Die ehrliche Konsequenz daraus: Small Talk ist dann gut, wenn man einen echten Anknüfungspunkt hat mit dem Kunden. Er hat bei der Terminvereinbarung erzählt, dass er in zwischenzeitlich in die Ferien fährt. Davon erzählt er sicher gerne. Oder die Enkelin wurde eingeschult – jetzt kann sie sicher schon lesen. Oder der Lokalpolitiker wurde wiedergewählt, er wird sicher gerne von seinem Wahlkampf erzählen.

Aber: Wenn man den Kunden nicht gut oder halt auch gar nicht kennt, ist verkrampfter Small Talk oft schlechter als kein Small Talk.

Besser: ein klarer, ruhiger Einstieg.
„Schön, dass Sie hier sind. Ich freue mich, Sie kennenzulernen. Darf ich Ihnen kurz zeigen, was ich für unser Gespräch vorbereitet habe?“

Oder als sanfter Übergang:
„Mit welchen Erwartungen sind Sie heute gekommen?“
„Was ist Ihnen im Gespräch besonders wichtig?“

Offene Fragen schaffen Raum und bringen den Kunden zum Reden– und verhindern genau das, was Small Talk oft erzeugt: unangenehme Stille oder ungewollte Missverständnisse.

Darum: Small Talk, wenn es etwas Kleines zu bereden gibt. Etwas, das verbindet. Etwas, worüber der Kunde gerne erzählt. Und sonst: lieber mit Beratungskompetenz überzeugen als auf Peinlichkeiten verkrampfen.

Wie bestellt und nicht abgeholt!

Nach diversen Beiträgen über Kundenselektion, Kontaktdurchdringung, Terminvereinbarung und andere mehr oder weniger beliebte Vertriebssportarten wenden wir uns nun endlich der eigentlichen Königsdisziplin zu: dem Kundenkontakt. Also dem Moment, in dem aus all den Listen, Planungen, CRM-Einträgen, Telefonaten und Outlook-Terminen tatsächlich Wertschöpfung entsteht. Oder entstehen sollte. Oder zumindest entstehen könnte. Etwas weniger technisch formuliert: dem Moment, in dem ein Kunde entscheidet, ob er sich bei uns gut aufgehoben fühlt oder lieber wieder nach Hause geht.

Bevor wir über Beratungsqualität sprechen, beginnen wir aber ganz vorne. Beim Welcome. Und das ist zunächst einmal ein Thema für die Führungskräfte. Nachdem wir ja mit grossem Aufwand einen Termin vereinbart haben und den Kundin endlich in die Bank bekommen haben, muss es uns ja ein grosses Anliegen sein, dass sich dieser Kunde ab der ersten Sekunde sehr gut aufgehoben fühlt.

Aber ist diesem Kunden überhaupt klar, wo er sich anmelden darf? Was passiert, wenn gerade zehn andere Personen den Schalter mit ihren komplexen Anliegen auslasten? Oder sich auch gerade für ihren Termin anmelden, weil Kundenberater ja gerne konsequent auf die Standardzeiten 10.00 Uhr und 14.00 Uhr ihre Termine vereinbaren? Steht unser geschätzter Termin-Kunde dann brav in derselben Schlange wie jemand, der Münzrollen für den Vereinsanlass abholen möchte? Oder wird er persönlich empfangen, weil sein Kundenberater ihn bereits erwartet? Falls nicht: Gibt es wenigstens ein Anmeldetelefon? Und noch wichtiger: Findet man dieses Telefon überhaupt? Allenfalls sogar gut, weil man dem Kunden bei der Terminvereinbarung kurz erklärt hat, wie er sich am einfachsten anmelden kann? Keine Raketenphysik, aber im Sinne des Kundenerlebnisses würde es sich lohnen, ein wenig Hirnschmalz in solche Dinge zu investieren.

Hat sich der Kunde angemeldet und muss ein paar Minuten warten, stellt sich die nächste Frage: Steht er dann wie bestellt und nicht abgeholt in der Schalterhalle herum oder wird ihm ein angenehmer Platz angeboten?

Alles Kleinigkeiten und Nebensächlichkeiten. Solange man nicht der betroffene Kunde ist, der weder bestellt wurde noch abgeholt wird. Und maximal so lange, bis man sich daran erinnert, dass man für einen ersten Eindruck genau eine Chance hat. Und beim Neukunden ist es sogar der allererste Eindruck überhaupt.

Nicht viel weniger spannend ist die eigentliche Begrüssung. Nehmen wir den Satz: «Frau Meier, schön sind Sie da. Dörf ich Ihne öppis z’trinke anbüte?» Diesen Satz kann man auf ungefähr fünfzig verschiedene Arten sagen. Herzlich. Freundlich. Interessiert. Mechanisch. Abelöscht. Oder in jenem speziellen Tonfall, bei dem der Kunde bereits nach sieben Sekunden das Gefühl entwickelt, er störe eigentlich gerade. Wer zumindest zwei Variante hören möchte: man findet sie auf meinem Instagram-Kanal. Und wer sich fragt, warum ich die „vorher“-Version so gut im Griff habe: ich behaupte nicht, dass sich jeder Kunde immer und jederzeit bei mir gefühlt hat wie beim Check-in auf dem Traumschiff bei Chef-Stewardess Beatrice.

Deshalb: Sollten wir gelegentlich darüber diskutieren, welchen ersten Eindruck wir bei unseren Kunden eigentlich hinterlassen wollen? Wie sich ein Kunde in den ersten zwei Minuten seines Besuchs fühlen soll? Und ob unsere Prozesse dieses Ziel unterstützen oder eher zufällig entstanden sind?

Ja. Ich finde, darüber könnte man durchaus einmal sprechen. Am besten bevor wir die Beratungsqualität optimieren. Denn selbst die beste Beratung der Welt startet selten erfolgreich mit einem Kunden, der sich zuerst fünf Minuten lang verloren gefühlt hat.

Wie Panini-Alben deine Sales-Planung ruinieren

„Wie viele Kunden hast du letzte Woche kontaktiert?“

Eine dieser Fragen, die im Sales-Meeting meist ungefähr so viel emotionale Tiefe hat wie die Diskussion über das Wetter in Zürich: alle nicken (was etwa so viel Sinn macht wie ein „ja“ auf eine oder-Frage), niemand wird wirklich schlauer.

Und trotzdem wäre es gar nicht so schlecht, wenn man genau diese Frage einmal pro Monat ernsthaft stellen würde. Nicht als Kontrolle. Sondern als ehrliche Standortbestimmung der eigenen Kontaktdurchdringung – dieses wunderbar technische Wort, das im Alltag meistens so behandelt wird wie ein Rauchmelder: man weiss, dass es wichtig ist, ignoriert es aber gern bis es piepst.

Nehmen wir ein typisches Privatkundenbuch im Bankgeschäft.

500 Kundenbeziehungen.

Davon, sagen wir grosszügig, 20 hoffnungslose Fälle, die entweder ausgewandert, verstorben oder seit 2014 nur noch für Kontoauszüge existieren.

Bleiben 480 „relevante“ Kunden.

Jetzt kommt die klassische Milchmädchenrechnung aus dem Sales-Alltag:

„Wenn ich jeden Monat 40 Kunden kontaktiere, dann bin ich ja nach einem Jahr einmal durch.“

Mathematisch korrekt. Strategisch ungefähr so treffsicher wie ein Dart-Pfeil aus Papier.

Denn in dieser Rechnung werden drei kleine, aber sehr wirksame Effekte vergessen.

1. Der Januar-Effekt

Das Jahr beginnt selten bei Null.

Im Januar sind die Kalender noch voll mit alten Terminen, guten Vorsätzen und der Hoffnung, dass dieses Jahr „alles ein bisschen strukturierter läuft“.

Viele Kontakte sind bereits gesetzt, die Energie ist hoch, und plötzlich fühlt sich Kundenkontakt fast einfach an. Jeder will gut ins „Anlagejahr“ starten und die Kunden sind so nett und melden sich selber, wenn auch nur mit Fragen zum Kontoauszug oder (etwas später) zum Ausfüllen der Steuererklärung.

Das Problem: Dieser Zustand ist nicht normal. Er ist ein Peak.

Wer ihn linear in die Zukunft verlängert, plant auf Basis von Hochglanzbedingungen – nicht Realität.

2. Der Ferien-Effekt

Menschen gehen in den Urlaub. Auch Kundenberater. Wirklich.

Und zwar nicht nur einmal im Jahr, sondern in einer erstaunlich gut verteilten Kombination aus Skiwoche, Sommerferien und „ich bin kurz off für ein verlängertes Wochenende“. Realistisch gehen so schnell 10–15 % der produktiven Zeit verloren.

Wer das ignoriert, baut seine Zielplanung auf einer Arbeitswelt ohne Abwesenheiten. Also ungefähr auf Fantasy-Niveau.

3. Der Panini-Effekt

Der heimliche Gamechanger.

Am Anfang des Jahres sind alle Kontakte neu. Im März wird es schon schwieriger. Im Juni kennt man die Hälfte bereits.

Und im September stellt man fest: „Moment… den habe ich doch schon im Februar gesehen.“

Wie bei Panini-Bildern steigen die Duplikate über das Jahr hinweg. Nur dass sie hier nicht „doppelt“ nett sind, sondern einfach die Kontaktdurchdringung nicht erhöhen.

Ein Kontakt bleibt zwar ein Kontakt. Aber strategisch bringt er genau null Fortschritt, wenn er nur Wiederholung ist.

Und genau deshalb ist die Idee einer linearen Zielkurve falsch.

Wer glaubt, dass 40 Kontakte pro Monat reichen, plant eine gleichmässige Welt.

Die Realität ist aber ungleich verteilt, saisonal verzerrt und überraschend repetitiv. Das lässt sich locker umgehen, wenn man die Penetration rollierend auf 12 Monate misst. Funktioniert aber auch nur, wenn man schon mal ein vernünftiges Niveau erreicht hat und dieses nur noch zu halten braucht. Für eine Steigerung der Kontaktdurchdringung braucht es eine Jahresplanung mit monatlichem Controlling (hört sich vielleicht ein wenig sanfter als als die harte Kontrolle, habe ich mal so gelernt von einem Chef, der später Auto wurde, die Rezension zu einem seiner Bücher hier)

Eine realistischere Erwartung für echte Kontaktdurchdringung in einem Jahr mit 95 % Zielerreichung sieht eher so aus:

Januar: 22 %
Februar: 32 %
März: 41 %
April: 50 %
Mai: 58 %
Juni: 65 %
Juli: 70 %
August: 75 %
September: 80 %
Oktober: 85 %
November: 90 %

Und nein – das ist keine Excel-Spielerei.

Das ist schlicht die Erkenntnis, dass Kundenkontakt kein gleichmässiger Produktionsprozess ist, sondern ein System mit Reibung, Ausfällen und Wiederholungen. Wer Ende Oktober bei 60 % steht, wird das im Dezember nicht mehr mit ein paar Weihnachtskarten „retten“. Höchstens kosmetisch überdecken. Und wenn ich ab Mitte Jahr mit einem gleichbleibenden Fortschritt von 5 %-Punkten pro Monat rechne, ist das nicht Naivität oder Nettigkeit sondern die Erwartung, dass die regelmässige Thematisierung zu Massnahmen führt, welche die Kontakte steuern und erhöhen.

Und hier wird es interessant. Denn das Ganze ist kein Kontrollinstrument. Es ist ein Führungsinstrument.

Führung bedeutet nicht, jeden Tag zu fragen, wie viele Kontakte gemacht wurden. Führung bedeutet, die wenigen Kennzahlen sichtbar zu machen, die tatsächlich etwas über Kundenorientierung aussagen – und daraus ein realistisches Erwartungsmanagement abzuleiten.

Oder einfacher gesagt: Nicht „Wie viele Kontakte hast du gemacht?“ Sondern: „Sind wir auf Kurs, um alle Kunden wirklich zu erreichen – oder erzählen wir uns gerade eine lineare Geschichte über eine nicht-lineare Welt?“

Und das Ziel „Wir möchte ein verlässlicher Partner sein und darum sicherstellen, dass alle persönlich betreuten Kunden mindestens einmal pro Jahr von uns hören, erscheint mir als Zielsetzung massiv attraktiver als die simple Massnahme „Kontakte pro Woche“. Wer nicht an die Wirkung von attraktiven Ziele glaubt, der möge sich diesen Beitrag einmal zu Gemüte führen.