The best days of my life – Geschäftsstellenleiter Aarau 2009 – 2013 (Teil 2)

So wurde ich also – nach überstandener Rekrutierung (nachzulesen hier) – Geschäftsstellenleiter der NAB Aarau.
Eigentlich der NABs in Aarau. Denn neben dem Hauptsitz gab es noch die Aussenstelle im Einkaufszentrum Telli. Heute fast nicht mehr vorstellbar, dass die NAB damals einen reinen Kassenschalter führte, die Schliessung ist aber noch keine 15 Jahre her. Es war auch die Zeit, als die NAB ein Fragezeichen als Maskottchen einführte und man den Kunden noch so nette Imagebroschüren mit tollen Fotos zustellte.

Ich führte zum ersten Mal Teamleiter:innen, die ihrerseits Kundenberater:innen führten (ich glaube, dass das damals noch nicht gegendert wurde). Ein recht grosser Laden – insbesondere im Verhältnis zu meiner bis dahin eher überschaubaren Führungserfahrung. Ich wusste theoretisch, wie Führung funktioniert. Praktisch lernte ich sehr schnell, dass Theorie in der Praxis nicht immer funktioniert. Mein Lernkurve war unter anderem steil, weil meine Mitarbeitenden sich nie mit Feedback zurückhielten und zum Beispiel meine aus meiner Sicht genialen Excel-Listen recht rasch zum Abschuss freigaben.

Es war die Zeit nach Lehman Brothers. Die Bank hatte erkannt, dass strukturierte Beratung durchaus Sinn macht und dass diversifizierte Anlagen langfristig wohl kundenfreundlicher sind als einzelne, schwer verständliche strukturierte Produkte, von denen man im Nachhinein wusste, dass man nie so genau gewusst hatte, wie sie funktionierten.

Ich hatte eine relativ junge, sehr motivierte und stark engagierte Truppe, was sicher die Einführung von neuen Beratungsstandards einfacher machte.
Alle – inklusive mir – gefühlt kurz vor der nächsten Beförderung. Alle wahnsinnig motiviert.
Und alle der festen Überzeugung, dass man Erfolge im Platzhirsch nicht nur mit Applaus, sondern vor allem mit Bier und irgendwann „Schöttli“ begiessen und feiern muss. Exzessiver als die Platzhirsch-Donnerstage waren eigentlich nur die durchaus eskalativen Weihnachtsessen sowie die legendären Skiweekends.

Dort entstanden wahre Legenden. Und auch dort lernten wir viel, z.B.
dass Saas-Fee im Wallis liegt, dass Skiliftfahren überraschend anspruchsvoll sein kann und dass man es vielleicht manchmal besser unterlässt, seine Frau direkt aus dem Après-Ski anzurufen.

Aber wir lernten in dieser Zeit auch Wichtiges: Zum Beispiel, dass sich Beharrlichkeit lohnt oder dass man manchmal in sich bietende Sweet Spots stechen muss, wenn sie da sind.

So nutzten wir die Neugeldaktionen der NAB (im Nachhinein frage ich mich gelegentlich, ob die Bank damals schon ein Passivgeld-Problem hatte) zu wahren Akquisitionshöchstleistungen. ~~Nicht~~ Laut. ~~Nicht~~ Durchaus spektakulär. Sehr konsequent.

2012 schafften wir es als grösste von 33 Geschäftsstellen Rang 3, 2013 toppten wir das Ganze sogar noch.

Was dann dazu führte, dass die Bank irgendwann fand, ich solle eine noch wichtigere Funktion übernehmen.
Was ich eigentlich gar nicht wollte.

Aber dann kam wieder Roger.

So wie er mich damals ~~zurückgeholt zurückgenommen~~ faktisch eingetauscht hatte, animierte er mich nun, weiterzuziehen. Mit einem Satz, der sich eingebrannt hat:

„Bleib nicht wegen deiner Leute. Am Schluss kannst du ja auch nicht erwarten, dass sie wegen dir bleiben.“

Ah ja, Roger.
Der Chef, der mich forderte und förderte.
Der verrückte Ideen hatte – etwa ein Kick-off um 06:30 Uhr (was ihm seine Frau dann zu unser aller Glück ausredete). Der seine Mitarbeitenden ein Jahresmotto bestimmen liess und damit lebte, dass dabei ‚mir sind geil, mir gönd steil‘ herauskam. Der mit uns auf den Gotthard wanderte. Und der seither weiss, wie man dort immer und jederzeit zu einem kostenlosen Frühstück kommt. (Fragt nicht. Aber es funktioniert. Die Geschichte dazu hier.)

Rückblickend war Aarau eine extrem prägende Zeit. Beruflich wohl die aufregendste und beste Zeit meiner gesamten 28 Jahre im Bankgeschäft.
Führung lernen. Verantwortung tragen. Erfolg haben. Erfolg feiern. Menschen wachsen sehen – mir einreden, dass es nur an mir liegt – und sie dann weiterziehen lassen.

Und so zog ich dann weiter.

In naher Zukunft werde ich alle Stationen meiner Karriere in Blogform verarbeiten, reflektieren oder – ehrlich gesagt – einfach hobbyliterarisch verwursten. Abonniere diesen Blog, um keine Folge zu verpassen.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn Du mehr darüber erfahren willst:

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Zwischen dem Ambrí-Wunder und einem entscheidenden Anruf: Mein Weg zurück zur Neuen Aargauer Bank – Geschäftsstellenleiter Aarau (Teil 1, die Rekrutierung)

Es war einer dieser Tage, an denen das Leben einem zuerst eine runterhaut, um einen dann – ganz unverhofft – wieder in die Senkrechte zu ziehen. Kurz bevor ich endgültig zu Kreuze kriechen musste und bei der NAB mitteilen, dass ich eigentlich schon wahnsinnig gerne zurückkäme, klingelte das Telefon. Roger Keller. Der Mann, der irgendwann später noch oft behaupten sollte, er hätte damals ja schon gewusst, dass alles gut kommt.

Er lud mich zum Interview als Geschäftsstellenleiter Aarau nach Aarau ein und das Timing war perfekt: Ich war noch berauscht vom legendärsten Nicht-Abstieg des geliebten HC Ambri-Piotta in Biel am Vorabend – vom relativ hoffnungslosen 0:3 zum heiligen 3:3, und dann dieser Penalty in Unterzahl durch Nik Naumenko, der weder davor noch danach je einen Penalty schoss aber genau diesen eiskalt verwandelte. Videos findet man leider keine mehr (also zumindest ich nicht), aber falls mir jemand nicht glaubt, darüber berichtet wurde unter anderem hier. Nun aber zum Vorstellungsgespräch: Roger war da, sein Chef auch – und zusätzlich der eigentlich nette HR-Mensch. „Eigentlich“ deshalb, weil er aus Biel kam. Und weil wir (also alle ausser ihm) sehr hockeyinteressiert waren und zu mehr als der Hälfte über dieses uns verbindende Thema sprachen. Und vielleicht auch, weil Roger eigentlich nur Fragen aus der Kategorie „was kannst Du eigentlich sonst noch besonders gut?“ stellte. Der Mann vom Personalamt lächelte. Also… ich glaube, es war ein Lächeln. Es hätte auch Magenkrampf sein können.

Irgendwann beschloss er, diesem emotionalen HCAP-Festakt mit einer subtilen HR-Intervention ein Ende zu setzen. Er warf mir die Frage hin: „Wie begeistert bist du eigentlich von der Stelle?“ Ich, immer noch leicht euphorisiert: „Sehr! und mega langfristig, im Fall!“ Er grinste. „Das hast du damals bei Reinach auch gesagt.“ Zack. Messerschneide. Kein Blut – aber ein grosses Gemetzel. Temperaturen deutlich unter 0. Da war er hart in die Parade gefahren. Ich habe ihm das nie ganz verziehen. Aber danach haben wir jahrelang hervorragend zusammengearbeitet und später oft darüber gelacht. Wobei: Er lachte immer etwas herzhafter als ich.

Am Ende des Gesprächs deutete Roger mir an: „Es ist noch offen, welche Stelle, aber: ich sehe dich wieder bei der NAB.“ Ich verliess das Gebäude mit einem Gefühl irgendwo zwischen Selbstbewusstsein und göttlicher Überheblichkeit (jaja, der Grat ist halt schmal) und hörte im Auto Wieder hier von Marius Müller-Westernhagen. Bei der Zeile „Noch immer ein Star, noch immer ein Held“ sang ich mit grosse Leidenschaft laut und sehr falsch mit. Leider erst danach bemerkte ich das offene Autofenster.

Die definitive Zusage kam dann später – im Zug. Wieder auf dem Rückweg vom Militär. Und weil genau in diesem Moment der Mann mit dem Getränkewägeli (das gab es damals noch, Wahnsinn) kam, bestellte ich zwei Bier. Ich gab ein Trinkgeld, das darauf hindeutete, dass ich entweder gerade einen neuen Job hatte – oder ein Problem mit meiner Impulskontrolle.

Mein Arbeitssort für die nächsten knapp 5 Jahre. Die NAB in Aarau

Erst später begriff ich, dass Roger mit dieser Entscheidung ins Risiko eingegangen war. Mit mir. Dem Rückkehrer. Dem Abtrünnigen. Demjenigen, der schon einmal davongelaufen war und jetzt wieder kam wie ein Hockeyclub, der eigentlich hätte absteigen sollen, aber plötzlich doch noch eine Chance bekam.

Ob er am Ende eine Rendite erzielt hat? Ob es sich gelohnt hat? (geiler Cliffhanger, finde ich)

Fortsetzung folgt.

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Bubbles spielen – Senior Relationship Manager bei der Deka (Swiss) Privatbank AG – 08-09

Die Deka (Swiss) Privatbank AG hatte mich also kontaktiert. Das erste Gespräch fand in Zürich Oerlikon statt – ein Ort, an dem man nie ganz sicher ist, ob man beruflich gerade aufsteigt oder einfach nur den falschen Zug genommen hat. Ich war solide semi-interessiert. Nicht begeistert, aber auch nicht abgeneigt. Neugier plus Eitelkeit plus „mal schauen“ ist ja oft genug die Formel, aus der Karrieren entstehen. Dann folgte das Zweitgespräch, zu dem der Chef-Chef aus Frankfurt extra einflog. Und wann immer jemand aus einem anderen Land anreist, nur um mit mir zu sprechen, setzt mein Hirn automatisch einen Filter zwischen Realität und Selbstwertgefühl: „Vielleicht bin ich ja wirklich ein Talent – nicht nur ein Hypothekenverkäufer mit guter Stiftführung.“

Das Geschäftsmodell klang wirklich durchdacht: Ein Direktgeschäft in Zürich – inklusive jener Kundengruppe, die bei der Steuererklärung aus unerfindlichen Gründen vergessen hatte, ein Konto in der Schweiz zu erwähnen. Politisch war das damals so brisant, dass uns der deutsche Finanzminister mit der Kavallerie drohte. In der Bank sass man bei diesem Satz irgendwo zwischen Humor, Nervosität und der Frage, ob Zürich überhaupt eine kavalleriefähige Zufahrtsstrasse hat.

Daneben gab es ein indirektes Retailgeschäft in Deutschland: Ein Strategiefonds, gemanagt in Luxemburg, mit einem schönen Schweizer Schleifchen drangehängt, vertrieben über das Sparkassennetz. Und dann noch der halbdirekte Vertrieb: Vermögensverwaltungsmandate, individualisierbar (und das war damals noch ein echter USP), für die gute Kundschaft der Sparkassen. Die Idee: Die Sparkasse sollte mich buchen, damit ich ihren Kunden erklären konnte, warum unser Mandat die beste Lösung seit geschnittenem Brot sei. Klingt gut. Auf Papier.

Ich begann am 1. August 2008. Mein Vorgänger war seit vier Monaten weg, die relative Performance der Mandate seit anderthalb Jahren überschaubar, und die absolute Kursentwicklung sowieso im Keller. Und dann gingen die Isländer in Konkurs, Lehman auch und sogar die UBS hatte ihr Nahtoderlebnis. Oder um es etwas direkter auszudrücken: Kein Mensch wollte dieses Produkt noch anfassen – geschweige denn einem Kunden verkaufen. Viele Sparkassen luden uns nur noch ein, um zu verhindern, dass ihre Kunden kündigen – und selbst das war eher Optimismus als Realität.

Anstelle wöchentlicher glamouröser Geschäftsreisen, flauschiger Hotelbetten und Miet-BMWs in Hamburg sass ich viel zu oft in Zürich und betreute Kunden, die unangemeldet auftauchten – mit Gesichtsausdrücken irgendwo zwischen empört, verwirrt und „erklären Sie mal, wie das passieren konnte“. Und weil das nicht jeden Tag acht Stunden dauerte, fanden wir alternative Möglichkeiten, die Zeit zu füllen. Wir spielten „Bubbles“ – eine Art überfarbiges Tetris mit bunten Kugeln. Und ich bin bis heute einer der wenigen Menschen (so zumindest meine These), die dieses Spiel je vollständig durchgespielt haben. Wenn ich eines bei Deka erreicht habe, dann das: digitale Unsterblichkeit bei einem absolut nicht relevanten Spiel.

Mit jeder Woche wuchs leise die Frage: Wie sicher ist mein Arbeitsplatz eigentlich? Ich war jung, ambitioniert und plötzlich… überqualifiziert im Kugelplatzieren und Kundenabgänge abwehren. Das war schon damals als Kompetenzprofil schwer auf LinkedIn verkaufbar.

Und dann – während ich im Militärdienst war (ja, ich habe dort dann trotz nicht-Motivation und damit nicht-Tauglichkeit als potentieller Unteroffizier doch noch meine Berufung gefunden) – kam der Anruf. Die Stimme am Telefon klang wie die Kombination aus Hoffnung, Seriosität und Rettungsboot. Nein, eigentlich war es der Messias persönlich, der mich da rief. Es war Roger Keller, damals junger und wahnsinnig motivierter frischer Regionenleiter Aarau der Neuen Aargauer Bank. Und in diesem Moment fühlte ich mich wie jemand, der nach monatelangem Rudern endlich eine Küstenlinie sieht.

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Chef – Geschäftstellenleiter NAB Reinach, 06-08

Ich hatte bei der NAB ja schon bei der Rekrutierung Ambitionen für eine Weiterentwicklung angemeldet. Die NAB war dafür der perfekte Ort, denn zumindest im Freiamt wurden Personalentwicklungsgespräche nicht nur geführt, sondern auch ernst genommen — also nicht diese Version, bei der man motiviert rausläuft und drei Wochen später nicht mal mehr weiss, wo das Dokument abgelegt wurde. Nein: Man sprach wirklich darüber, wo man hinwollte, was man konnte und was man vielleicht noch nicht konnte.

Die Bank hatte die ideale Grösse: gross genug, um Karriere zu ermöglichen, und klein genug, dass man wahrgenommen wurde, sobald man über Status „war hier, wurde verpflegt“ hinauskam.

So kam das Angebot, die Geschäftsstelle Reinach zu übernehmen. Mein erster Reflex war ehrlich gesagt ein Blick auf die Landkarte. Böse Zungen behaupteten damals, man müsse auf dem Weg dorthin den Pass zeigen. Sachlich nicht korrekt aber in jedem Spruch steckt ein Funken Wahrheit.

Mein neues Team bestand aus fünf Personen, und vier davon hätten mich locker als Kind durchgebracht. Die fünfte war meine Vor-Vorgängerin und kannte die Abläufe so gut, dass ich ihr in den ersten Wochen am liebsten einen Notizblock hinterhergetragen hätte. Sagen wir so: Niemand sass da und dachte: „Endlich – unser junger Visionär ist da.“ Es war eher ein höfliches: „Wir schauen mal, ob der was kann.“

In den ersten Wochen lernte ich drei Dinge, die man in keinem Lehrbuch findet. Erstens: Wenn man an einem kleinen Standort führt, kann man erstaunlich schnell herausfinden, wie sich Einsamkeit anfühlt — und zwar nicht existenziell, sondern sehr praktisch. Es gab keinen schnellen „Komm schnell, wir müssen kurz lästern“-Kollegen um die Ecke. Kein „Frustkaffee“ verbunden mit einer „Frust-Zigi“. Kein „Hast du kurz fünf Minuten?“.

Zweitens: Externe Vernetzung funktioniert in kleineren Orten ganz anders. Man merkt plötzlich, dass Menschen einander kennen — und zwar wirklich. Nicht LinkedIn-kennen, sondern kennen. Wenn man sich darauf einlässt, wird daraus nicht Networking, sondern Zugehörigkeit. Manche dieser Kontakte sind geblieben — inklusive des oben erwähnten Reisepass-Spezialisten.

Und drittens — mein liebstes Learning: In Verkaufsorganisationen gibt es sogenannte Sweet Spots. Wenn man ein Produkt mag, versteht und konsequent anbietet, während alle anderen es fast schon boykottieren (und man zufälligerweise weiss, dass die Geschäftsleitung dieses Produkt recht wichtig findet), dann wird man plötzlich sichtbar. Mein Produkt hatte sogar eine echte Garantie — damals eher unspektakulär, beinahe bieder. Dann kam die Finanzkrise näher, und plötzlich fühlte es sich an, als hätte ich das letzte Regenschirmlager kurz vor einem Jahrhundertsturm entdeckt. Die Leute wollten Stabilität.

Und während Kunden, Märkte und generell die Weltlage sich langsam wandelten und die Finanzkrise wie eine dunkle Wolke am Horizont auftauchte, bekam ich plötzlich einen unerwarteten Anruf aus Zürich.

Zuerst gab es aber noch das ganz grosse Bonus-Learning mit der Flasche Cola Light (Zero gab es noch nicht mal):

Ich schickte also unsere Praktikantin kurz in den Coop, gleich gegenüber, nicht weit. Auftrag eins: wertschätzende Schokolade für irgendeine interne Stelle für irgendeine grossartige Sonderleistung besorgen. Auftrag zwei (sprachlich wohl klar priorisiert und man hätte mir unterstellen können, die Schokolade nur zu wollen, damit die Cola mitkommt 😉): mir eine Cola Light mitbringen.

Sie blieb stehen, schaute mich an und fragte ernsthaft: „Ist das eigentlich meine Aufgabe?“

Ich sagte: „ich weiss das eigentlich auch nicht, aber ich schlage vor: Überleg dir, ob du mir die Cola holen willst. Du entscheidest. Egal wie du entscheidest – ich akzeptiere es.‘

Die Cola kam dann mit der Schokolade mit. Was wir daraus gelernt haben:

Ich: Manche Dinge fragt man besser freundlich, statt sie zu beauftragen.

Sie: Man kamm auch mal etwas ausserhalb des eigentlichen Pflichtenheftes tun – die Investition kommt meist irgendwann zurück.

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Erwachsen werden – Geschäftsstellen Leiter Stellvertreter auf der NAB Muri, 04-06

Der Anfang vom Ende meiner ersten Laufbahn auf der UBS begann nicht mit Drama oder so sondern mit einer unschuldig klingenden E-Mail mit dem Titel „Überarbeitung der Anstellungsbedingungen“. Ein Titel, der nach einem neuen Fringe-Benefit klang. Ich öffnete es hoffnungnsvoll. Stattdessen fand ich darin eine kompakte Liste an Streichungen: weniger Dienstaltersgeschenke, weniger Krankenkassenzulage, weniger Verpflegungsentschädigung. Es ging nicht um die ganz grossen Beträge aber die Art der Kommunikation vermittelte halt irgendwie auch das Gefühl von „wir brauchen Dich eigentlich nicht“.

Und weil gekränkte Prinzipien ein hervorragender Karriereberater sind, dachte ich: „Euch zeige ich es.“ Innerhalb eines Nachmittags schrieb ich drei Bewerbungen — ohne grosse strategische Überlegung, sondern eher zur persönlichen Frustbewältigung. Zu meiner Überraschung meldete sich die NAB. Nach einem ersten Bewerbungsgespräch mit HR wurde ich zur Geschäftsstelle Muri eingeladen, wo mich ein noch sehr junger Geschäftsstellenleiter empfing. Er suchte einen Stellvertreter. Er mochte vor allem Hypotheken. Ich wollte lieber wieder Anlagethemen. Ein perfekter Match lange bevor Algorithmen solche errechneten. Damit hatte er mich aber noch nicht gewonnen, denn eigentlich gefiel es mir viel zu gut auf der UBS in Brugg und die Fringe-Beneftis-Kürzungsfrustration war eigentlich auch schon wieder abgeklungen.

Dann passierte etwas, was ich rückblickend als eine Mischung aus Verkaufstalent und Verhandlungsgeschick aber auch moderner Rekrutierung auf Augenhöhe bezeichnen würde. Der erwähnte junge Geschäftsstellenleiter zeigte mir, wie mein zukünftiges Kundenbuch aussehen könnte, welche Entwicklungsmöglichkeiten es gäbe (für die von mir voller Selbstbewusstsein angemeldeten Ambitionen) — und endete mit dem Satz, den ich seither nie vergessen habe: „Lieber zwei Jahre einen guten Stellvertreter als zehn Jahre einen schlechten.“ Beim Lohn sagte er dann noch: „Das ist eigentlich nicht meine Kompetenz, aber ich nehme sie mir jetzt. Ich will Sie.“ In dem Moment wollte ich dann auch und die kleine NAB hatte gegen die grosse UBS aus einer Nicht-Chance gerade ein Tor gemacht. Genau, der Ball dieser Geschichte wäre dann ich.

Und so wechselte ich zur NAB Muri (das Gebäude beheimatet heute eine Pizzeria). Keine Rebellion. Kein dramatisches Goodbye. Einfach ein leises, zufriedenes „Ja, das fühlt sich richtig an.“ Und es war richtig. Ich hatte ein wirklich schönes Kundenbuch, durfte Anlagekunden betreuen (und die Börse war seit 2003 wieder im freundlichen Rallyemodus), und ich bekam Freiheiten — echte. Was nicht nur der Bank geschuldet war, sondern auch dem Umstand, dass „Anlageberatung“ vor der Finanzkrise praktisch nicht reguliert war.

Die NAB unterstützte auch meine Weiterbildung zum eidgenössisch diplomierten Verkaufsleiter, bis heute aus meiner Sicht übrigens meine Weiterbildung mit dem höchsten praktischen Nutzen. Und eine bewusste bildungsmässige ‚Contrarian-Strategie’ neben all den vielen Betriebswirtschaftern und Bankfachleuten. Und irgendwann wurde ich dann Mitglied des Kaders aka Assistant Vice President aka Prokurist. Böse Zungen behaupten, ich hätte die neuen Visitenkarten vor der offiziellen Kommunikation bestellt. Ja, und wenn ich ehrlich bin, würde ich sowas meinem jungen ich durchaus auch zutrauen. Aber egal, ich würde behaupten, dass ich langsam aber sicher einfach erwachsen geworden war.

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Irgendjemand musste ja schuld sein am Niedergang der Swissair. Privatkundenberater bei der UBS – 01-04

Während der berüchtigten, leicht eskalierenden Partyphase bei der Credit Suisse – ja, jener, die irgendwann im kollektiven Gedächtnis nur noch als „der Abend mit dem vollgekotzten Tisch“ existiert – hatte ich bereits etwas begonnen, das sich nach Zukunft und Erwachsenwerden anfühlte: die Höhere Fachschule für Wirtschaft. So lange ist das her, dass sie noch HKG hiess, Höhere Kaufmännische Gesamtschule. Ein Name, der so viel Ernsthaftigkeit ausstrahlte, dass man beinahe automatisch gerade sass, wenn man ihn aussprach. Unfreundlichere Stimmen bezeichneten die HKG als „Schmalspur-HWV“, aber ganz ehrlich: Uns war das egal. Wir hatten dreimal die Woche Unterricht, was sich recht streng anhört, aber irgendwie auch viel Spass war, vor allem weil wir (ok, behaupten wohl ca. 280’000 Menschen in der Schweiz) den „dä Donschtig isch dä neu Frietig“ erfanden und jeden Donnerstagabend nach dem Unterricht die Stadt (also nur Baden) ein wenig unsicher machten.

In einer solchen Donnerstagsnacht sprach mich ein Mitschüler an und fragte, ob ich Lust hätte, zur UBS zu wechseln. Und weil Jobwechsel in jungen Jahren fast nie eine Lohnreduktion bedeuten – und weil man Skills erweitern und andere Arbeitskulturen kennenlernen soll und sicher nie ein Sesselkleber sein will – war ich natürlich interessiert. Wenige Monate später sass ich bei der UBS und lernte zwei Dinge ziemlich schnell: Erstens, was eine Hypothek wirklich ist – also so richtig mit Grundbuchauszug und Schuldbrief und so. Und zweitens, wie man Menschen, die sowieso eine brauchen (das haben Käufer von Immobilien einfach an sich), dazu bringt, diese beim eigenen Arbeitgeber abzuschliessen. So geile Wörter wie Sales Funnel, Conversation Rate und und Cross Selling kannten wir eher weniger aber wahrscheinlich ging es genau darum.

Parallel dazu war die Fusion von Schweizerischem Bankverein und der SBG noch relativ frisch – und die Gefühle dazu… sagen wir: gemischt. Ich selbst hatte ein Bankverein-Kundenbuch, und viele Kundinnen und Kunden erinnerten sich noch lebhaft an „ihre Bank“. Manche sagten das mit Nostalgie. Andere mit dem Tonfall eines Menschen, der gerade herausgefunden hat, dass sein Lieblingsrestaurant für immer geschlossen hat. Eine gute Uebung für alles was viel später noch sehr aktuell werden sollte.

Dann kam 9/11 – und mit diesem Tag implodierten die letzten Reste der Dotcom-Euphorie. Alles, was vorher nach Zukunft, Wachstum und grenzenlosen Möglichkeiten klang, wurde plötzlich sehr leise. Hypotheken machten in dieser Zeit richtig Freude (auch weil die Zinsen so schön fielen) – Anlageberatung dagegen weniger. Fonds, die vorher wie Zukunftsversprechen verkauft wurden, empfahl man nun mit dem Tonfall eines Arztes, der schlechte Nachrichten vorsichtig dosiert.

Im Fahrwasser von 9/11 ging dann auch die Swissair unter, und weil ein Schuldiger her musste, einigte man sich rasch auf die UBS. Das war für mich eine überraschend praktische Gelegenheit, die in einem Training vermittelten Kompetenzen im Umgang mit schwierigen Kundengesprächen anzuwenden. Die Realität ist leider ein wenig anders als die Uebungsanlage und ob die Einwandbehandlungstechnik saisonal bedingt gerade aus 3, 4, 5 oder gar 6 Schritten besteht, macht bei hochemotionalen Gesprächen dann auch nicht mehr den Wahnsinnsunterschied. Aber wieder viel gelernt.

Die wilde Partykultur aus den Dotcom-Jahren war offiziell vorbei und die UBS war diesbzüglich wohl generell immer eher konservativer als die CS. Aber das hielt uns als Team nicht davon ab, eine informelle Partykultur zu pflegen. Wir waren alle zwischen 20 und 30, voller Energie und Überzeugung, dass Schlaf etwas war, das man später im Leben nachholen könnte. Gefühlt jeden zweiten Freitag waren wir zusammen unterwegs. Keine Closing Parties mehr, keine Berater in hochgekrempelten Hemdärmeln, keine PowerPoint-Slides über Vision und Transformation – nur wir, Musik, Gespräche, Lachen und die stille Überzeugung: Das Leben meint es im Moment ziemlich gut mit uns.

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Reise mit der Mein Schiff Relax – zweite Halbzeit und Fazit (28.12.2025 – 04.01.2026)

Wer die erste Hälfte meines Berichtes verpasst hat, möge hier nachlesen.

Kulinarisch hatten wir auf der Relax wenig Grund zur Klage – im Gegenteil. Das Essen im Höfde an Silvester war hervorragend (und der Service trotz sehr guter Belegung zügig), das Chalet war gut und auch X-View konnte überzeugen. Das Chalet ist wohl etwas weniger edel positioniert als das Schmakerl dafür auch günstiger (ohne Paket). Wer alle drei besuchen will, dem sei ein Gourmet-Paket zu empfehlen.

Ein echtes Highlight war das Silvester-Angebot mit Champagner und Canapés aufs Zimmer. Also theoretisch. Praktisch war es fünf Minuten vor Mitternacht noch nicht da. Silvester ist eben der eine Abend im Jahr, an dem Timing nicht einfach ein nettes Extra, sondern die halbe Miete ist. Wir haben die Wartezeit pragmatisch genutzt und sind kurzerhand aufs Deck ausgewichen, dort gab es reichlich Getränke und eine tolle Aussicht auf das wirklich grossartige Feuerwerk von Funchal.

Als wir später zurückkamen, war die Lieferung dann da – ganz brav, ganz korrekt, nur eben… zeitlich knapp vorbei (was halt auch daneben ist). Fazit: Champagner schmeckt auch nach Mitternacht, aber der Moment lässt sich halt nicht nachliefern.

Etwas schwieriger war für uns das Gefühl von „zwei Reisen auf einem Schiff“ (wohl ca. die Hälfte der Gäste wurde am 02.01. ‚gewechselt’). Gefühlt mitten in der Reise zu Sarah Connors ‚es war gut’ aufzustehen und zu applaudieren, nur um am nächsten Tag in etwa 18-mal erklärt zu bekommen, dass jetzt die Sicherheitseinweisung ist, funktioniert emotional nicht so gut, wie wenn für alle gleichzeitig gilt von ‚herzlich willkommen’ bis zu ‚wir verabschieden uns jetzt von Ihnen, vielen Dank’. Vor allem dann, wenn man zufällig an der vollbeschallten Stelle sitzt und die KI-ähnliche Stimme von ‚Ihr Kreuzfahrtdirektor, Sebastian‘ eh schon langsam nervt. Eine veränderte Situation exakt gleich zu bespielen, funktioniert halt nur bedingt.

Tolle Überraschung dafür am 3. Januar. Da die Relax ja doch recht gross ist, wurde sie von einer Freundin erblickt, welche gerade in Lanzarote im Urlaub war. So konnten wir uns spontan auf eine Kaffee treffen, naja, ok, auf ein Bier bei Nao (persönliche Empfehlung für alle, welche Kleinbrauereien mögen).

Sehr positiv überrascht haben uns die Mistral Bar mit ihrer wirklich schönen Lage sowie die Captain’s Bar, die mit originellen Drinks punktet – also solchen, bei denen man erst skeptisch schaut, dann probiert und schließlich beschließt, dass man genau davon noch einen braucht.

Auch die musikalischen Darbietungen, ob in den Bars oder im ehemaligen Klanghaus, waren durchweg überzeugend und angenehm abwechslungsreich.

Was wir allerdings ein wenig vermisst haben: das Kuchenbuffet um 15:30 Uhr. Es ist leider nicht mehr vorhanden. Aber man muss die Dinge ja positiv sehen – so hatten wir zumindest ein besseres Gewissen, das toll ausgestattete Fitnessstudio nicht täglich zu besuchen.

Was mich seit der ersten Reise mit mein Schiff nervt: die Bitte um Feedback (‚weil wir uns stets verbessern wollen‘) verbunden mit dem fast schon Betteln um positive Rückmeldungen. Entweder wollt ihr ehrliches Feedback oder nicht. Wenn Ihr es nicht wollt (ertragen könnt), dann lasst es doch eifach sein. Danke.

Fazit:

Werden wir weiterhin mit Mein Schiff fahren? Ja, klar.

Werden wir gezielt Routen mit der Relax oder Flow suchen? Nein.

Werden wir auf eine tolle Route verzichten, nur weil es sie ausschließlich mit der Relax oder Flow gibt? Ganz sicher nicht.

Denn am Ende gilt wie so oft: Das Gesamtpaket zählt – und das stimmt hier immer noch. 🚢🥂

Die grosse Euphorie vor dem grossen Kater – Privatkundenberater auf der Credit Suisse 98 – 01

Nach dem rauchenden Einsatz im Devisenhandel – und „rauchend“ ist hier nicht metaphorisch gemeint, man hätte in diesem Büro problemlos einen Lachs haltbar machen können – kehrte ich zurück nach Olten in die Privatkundenberatung. Allerdings nur für zwei Monate, denn danach stand Militärdienst an: die Ausbildung zum Unteroffizier der Schweizer Armee. Das klang wichtig, patriotisch und nach Disziplin – spätestens bis zu dem Moment, in dem ich dort erschien. Nach genau sechs Stunden wurde ich wieder entlassen. Meine mangelnde Motivation war zu offensichtlich erkennbar gewesen.

So landete ich wieder bei der Credit Suisse, diesmal in Baden – immer noch als Mittelschulpraktikant, aber mit dem Vorteil, die Armee erfolgreich „überlebt“ zu haben. Dort wurde ich schliesslich fest angestellt als Privatkundenberater (und erhielt meine ersten Visitenkarten, saustolz war ich) genau in der Zeit, in der die Dotcom-Blase in voller Blüte stand und die Bankenwelt kollektiv glaubte, dass Technologie alles lösen könne. Die Credit Suisse wurde zur besten Internetbank Europas gekürt, und die Bank lancierte digitale Plattformen in einem Tempo, bei dem selbst Startup-Teams ins Schwitzen geraten wären. „yourhome“ hier, „youtrade“ dort – Innovation per Fließband – überlebt hat keine.

Passend dazu wurden Fonds mit Slogans lanciert, die heute in einer Werbeagentur vermutlich zum sofortigen Rausschmiss führen würden. „Take your share in die e-Revolution!“ – wer das nicht kaufte, hatte praktisch schon verloren. Wer es hatte, verlor dann noch mehr. Die UBS machte es nicht viel besser, nur… seriöser. Sie vermarktete den Telekom-Fonds mit dem Claim „damit es in Ihrem Portfolio klingelt“. Man konnte sich vorstellen, wie ein Team am Flipchart sass, brainstormte, lachte – und dann sagten alle: „Ja. Das ist es.“ Parallel dazu wurde mit ‚Energy‘ ein Incentive-System lanciert. Der Gewinner bekam ein Auto, ich schaffte (da ich das Punktesystem recht gut durchschaute) mittels Verkauf von Kreditkarten und dem Abschluss von Online Banking Verträgen immerhin ein paar Reisegutscheine.

Die Kunden wollten diese Fonds unbedingt. Nicht, weil sie verstanden, was drin war – sondern weil sie überzeugt waren, dass „alles mit Internet“ automatisch Zukunft bedeutete. Und ganz ehrlich: Wir Mitarbeitenden glaubten das auch. Wenigstens bis später klar wurde, dass Charts nicht nur steigen, sondern auch… fallen können. Teils schnell. Teils sehr tief.

Technologisch war es eine magische Zeit. Nach einer kurzen Phase mit Lotus Notes erhielten wir Outlook, und plötzlich konnten wir E-Mails mit Dateien verschicken. Damals fühlte sich das an wie eine Mondlandung. „Ich habe dir das Dokument gesendet.“ – „Wirklich? Direkt? Einfach so?“. Und heute frage ich mich manchmal, wie eine Organisation in der vor-Attachement-Zeit funktionieren konnte aber auch, ob es nicht einfach einfacher war.

In dieser Welle technologischer Euphorie durfte ich Teil eines Pilotprojekts mit dem futuristischen Namen „Originator“ sein. Der Name versprach Innovation, Digitalisierung, Zukunft – und die Realität war: Wir riefen Kunden an und fragten, ob sie vielleicht irgendwann Lust hätten, mal über Geld zu sprechen. Ein Outbound-Telemarketingprojekt in futuristischer Verpackung. Natürlich wurde dieses Projekt irgendwann zum Grossprojekt aufgeblasen, begleitet von McKinsey, Strategiefolien und einem Vokabular, das so weltverändernd klang, dass niemand mehr genau wusste, worum es eigentlich ging – was damals ein positives Attribut war.

Das Projekt fand seinen krönenden Abschluss in einer Closing Party, die ich heute als kulturelle Mischung aus „Corporate Networking“, „Studentenfete“ und „Sozialwissenschaftliches Feldexperiment zum Thema Gruppendynamik unter Alkohol“ beschreiben würde. Es begann elegant, stilvoll und professionell. Doch irgendwann – und das ist der Moment, an dem alle Legenden beginnen – endete es damit, dass jemand (nein, nicht ich, im Fall) auf die weiss gedeckte Tafel kotzte. Direkt. Ohne Vorwarnung. Ohne Scham. Und mit der Entschlossenheit eines Menschen, der wusste: Davon werden sie in 25 Jahren noch reden. Oder wenigstens einer drüber schreiben. Genauso wie über die jährliche Vertriebs-Incentive-Reise von Swiss Bankers (damals noch Traveller Cheques) welche mich nach Griechenland führte. Wer einmal dabei, weiss, was ich mit ‚legendär‘ meine. Lang, lang ists her.

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nächster Halt: Privatkundenberater bei der UBS 01-04

Von Weihnachtsessen – Firmenkundenberatung Olten 98

Im Jahr 1998 war die Schweizer Finanzwelt in einem Zustand zwischen historischem Wandel und gutem altem Chaos. Der Schweizerische Bankverein fusionierte mit der SBG zur neuen UBS, und bei der Credit Suisse war sofort klar: Jetzt oder nie! Wenn der grosse Konkurrent gerade mit sich selbst beschäftigt ist, könnte man ihm doch elegant Marktanteile wegnehmen. So zumindest die strategische Grossidee. Die operative Umsetzung war… sagen wir: kostengünstig. Ein grosser Teil der Mittelschulpraktikanten wurde kurzerhand ins Firmenkundengeschäft verschoben — vermutlich in der Hoffnung, dass wir mit jugendlichem Enthusiasmus, Kugelschreiber und Einmaleins das Firmenkundensegment in neue Sphären führen würden. Ich mag meinen persönlichen Beitrag gar nicht einschätzen, aber 25 Jahre später hat dann halt doch die UBS gewonnen.

So kam ich nach Olten, in den ehrwürdigen Hauptsitz der kurz zuvor übernommenen Ersparniskasse Olten.

Dort lernte ich schnell eine der wichtigsten Regeln meines jungen Berufslebens: Diese Bank hiess nicht EKO. Sie hiess nicht Ersparniskasse Olten. Nein. Sie hiess EEEEEEEE-KAAAAAAAAA-OOOOOOOOO. Wer es falsch aussprach, erzeugte Reaktionen, als hätte man im Klubhaus einer Fussballmannschaft versehentlich den Namen des Erzrivalen gelobt. Nach zwei Fehlversuchen sagte ich den Namen vorsichtshalber nur noch mit kontrollierter Überbetonung und leichtem Wiederhall-Effekt.

Die Arbeit dort war eine Mischung aus Banking, Abenteuer und stillem inneren Kopfschütteln. Ich durfte an Kundengesprächen teilnehmen und Notizen machen — und verstand so ungefähr knapp die Hälfte – oder tat zumindest so. Beim Besuch eines Kunden tätig in der Gastronomie redete dessen Beraterin ausführlich über „F&B“ und wie die Umsätze gesteigert werden könnten. Ich nickte selbstverständlich wissend, hatte aber keine Ahnung, was es hiess. Jahre später erfuhr ich, dass damit schlicht Food & Beverage gemeint war – eigentlich noch recht naheliegend bei einem Restaurant. Der Moment war erhellend — und leicht ernüchternd.

Auch in Olten blieb wirtschaftliches Denken ein Dauerthema. Ich durfte Sonderkonditionsanträge erstellen — in Word, gedruckt, gelocht, abgestempelt und dann per interner Post hierarchiegerecht verschickt. Kein „Approve“-Button, kein Workflow, keine Automation. Nur Papier, Tonergeruch und Laufwege. Bürokratie erzeugte damals noch Muskeln.

Gleichzeitig hielt die Zukunft Einzug — oder zumindest etwas, das danach aussah. Das Internet wurde eingeführt. Natürlich noch ungefiltert, ungesperrt und unüberwacht. Niemand wusste, was man darf (also doch klar, man durfte alles) — also machten wir, was alle jungen Menschen in historisch bedeutenden Momenten tun: Wir testeten die Grenzen aus. Fachlich dokumentiert hätten wir wahrscheinlich schreiben müssen: „Markterkundung neuer digitaler Informationsquellen.“ Realistisch war es eher: „Wow — rotten.com!“

Obwohl ich später in eine andere Abteilung wechselte, wurde ich zu einer sehr wichtigen Tradition eingeladen: dem Weihnachtslunch. Damals ein profanes Essen am letzten Freitag vor Weihnachten. Ueber 25 Jahre später: eine Legende. Etwa zehn inzwischen angegraute, leicht nostalgische Männer treffen sich jährlich am letzten Freitag vor Weihnachten, essen, lachen (tauschen sich dabei aber durchaus ernsthaft über die Entwicklungen ihrer Arbeitgeber aus) und beginnen ab ungefähr 15:00 Uhr die immer gleichen Geschichten zu erzählen — mit wachsender Begeisterung und abnehmender faktischer Präzision. Ein sozialgeschichtlich wertvolles Experiment und ich möchte es nicht unterlassen, dem OK unter Leitung des fachkundigen Präsidenten und seines Vizes für die jährliche Organisation herzlich zu danken.

Für zwei Monate ging es danach noch in den Devisenhandel nach Bern. Dort war die Atmosphäre eine Mischung aus Händlerdrama und Raucherlounge. Alles lief telefonisch, jedes Geschäft wurde handschriftlich auf einer Souche festgehalten, und Essen wurde selbstverständlich geliefert — denn Händler verlassen ihre Bildschirme nur, wenn der Feueralarm gleichzeitig mit einem drohenden Länderrisiko ausgelöst wird. Es war laut, schnell, verraucht— und irgendwie fühlte ich mich wahnsinnig cool, quasi Gordon Gecko im Kleinformat.

Daneben wage ich den Schritt in die Selbständigkeit. Wenn Du mehr darüber erfahren willst:

toao-gmbh.ch / Thomas@toao-gmbh.ch / https://www.linkedin.com/in/thomastoao/

nächster Halt: Privatkundenberatung Baden – Dezember 1998 bis April 2001

Unsere Reise mit der Mein Schiff Relax (28.12.2025 – 04.01.2026)

Man sollte Größe nicht überschätzen. Und doch spielt sie eine Rolle.

Die Mein Schiff Relax im Hafen von Madeira

Die Mein Schiff Relax ist groß. Sehr groß. So groß, dass man sich unweigerlich fragt, ob irgendwo an Bord ein eigener Stadtplan ausgegeben wird, vermutlich gleich neben der Tagespost, welche es ja nur noch auf Nachfrage in Papier gibt. Und trotzdem: Uns gefällt das. Größe wirkt hier nicht protzig, sondern strukturiert. Wie ein gut organisierter Gedanke, der ein bisschen länger ausgefallen ist als geplant.

Unsere Reise begann am 28. Dezember 2025 auf Gran Canaria. Davor drei wunderbare Tage in Maspalomas. Ein Ort, der genau das tut, was er soll: entschleunigen, ohne es groß zu thematisieren. Sonne, Meer, Abstand. Danach fühlt sich ein Kreuzfahrtschiff nicht wie ein Bruch an, sondern wie eine logische Fortsetzung.

Wir sind große Fans von Mein Schiff, schon einmal ausführlich kundgetan in diesem Beitrag. Das vorweg, zur Einordnung. Nicht unkritisch, aber loyal. Vielleicht, weil man hier meist das Gefühl hat, dass Dinge aus Gründen so sind – und nicht aus Zufall oder bloßer Marketingidee.

Die Relax ist neu, und das merkt man. Überall. Materialien, Farben, Licht. Viele liebevolle Details, die nicht nach „Designkonzept“ schreien, sondern eher flüstern: Hier hat jemand nachgedacht.

Die Crew: wie gewohnt sehr freundlich, engagiert, an den Bars teilweise unglaublich schnell im Service. Unprätentiös. Präsenz ohne Aufdringlichkeit. Man merkt, dass Freundlichkeit hier kein kurzfristiges Schulungsmodul ist sondern eine gelebte Kultur.

Kulinarisch hat sich einiges getan. Besonders überzeugend sind die neuen Angebote „Sur Mer“ und die griechische Taverna. Beide Orte, an denen man gerne länger sitzt, als man ursprünglich geplant hatte. Gute Küche erkennt man nicht daran, dass man darüber spricht – sondern daran, dass man kurz vergisst, auf einem Schiff zu sein.

Der Harbour Market hingegen wirft Fragen auf. Er ist exakt das, was früher der Anckelmannsplatz war. Wirklich exakt. Man fragt sich unweigerlich, warum der Name geändert wurde. Hatte einfach jemand Lust auf Englisch? Oder die grosse Internationalisierung? Inhaltlich jedenfalls bleibt alles beim Alten. Also immer noch sehr gut.

Wir wohnen in einer Junior Suite. Eine sehr gute Entscheidung. Die Kabine ist großzügig, durchdacht, ruhig. Die Suitenbereiche insgesamt sind groß, offen und angenehm gestaltet. Kein unnötiger Luxus, sondern Raum, der funktioniert. Und Raum ist auf See ein unterschätzter Wert.

Natürlich gibt es auch Kritikpunkte, ja muss ja sein, sorry an alle, welche sich grad nerven und mit Tomaten nach mir werfen wollen.

Zum Beispiel das oberste Deck: Man kann dort keine vollständige Runde mehr laufen. Das mag banal klingen – und ist es auch. Für Menschen, die gern gehen, um zu denken (oder um nichts zu denken), ist das ein ~~echter~~ kleiner Verlust. Bewegung ohne Ziel ist ein Privileg – und hier ein bisschen eingeschränkt.

Am ersten Abend dann eine recht lange Wartezeit im Atlantik. Technisch erklärbar, emotional nur mäßig befriedigend. Heute, am 31.12.2025, wissen wir außerdem, dass wir Madeira früher verlassen müssen – wegen Sturm. Dafür kann niemand etwas. Das ist Seefahrt. Wer absolute Planbarkeit sucht, ist hier grundsätzlich falsch.

Wofür jemand etwas kann: Die Beschallung ist teilweise… ambitioniert. An gewissen Orten unverständlich da zu leise, dann abrupt sehr laut. Als hätte jemand die Lautstärkeregelung delegiert und anschließend vergessen, wer zuständig war.

Der Kreuzfahrtdirektor wiederum wirkt kompetent, präsent, souverän. Seine Stimme allerdings erinnert auffällig an das, was man landläufig für KI-generiert hält: sehr korrekt, sehr glatt, minimal entrückt. Das ist keine Kritik, eher eine Beobachtung unserer Zeit. Vielleicht sprechen wir inzwischen einfach alle ein wenig nach Algorithmus.

Und meine ewige Kritik gehört bei Mein Schiff dem Bier: Die Auswahl ist nach wie vor sehr bescheiden. Erstaunlich bescheiden. In einer Welt voller Mikrobrauereien, Geschmacksvielfalt und Hopfenexperimente bleibt man hier erstaunlich defensiv. Man könnte mehr. Man tut es nicht.

Bitte die Kritikpunkte nicht überbewerten, wir lieben mein Schiff. Aber gegenüber Dingen (und Menschen), die man mag, ist man vielleicht besonders kritisch.

Dies ist ein Zwischenbericht. Die Reise ist noch nicht zu Ende, die Eindrücke auch nicht. Aber schon jetzt lässt sich sagen: Die Mein Schiff Relax ist ein gelungenes Schiff. Groß, ja. Aber nicht leer. Modern, ohne kühl zu wirken. Mit kleinen Schwächen, die man diskutieren darf – und vielen Stärken, die man einfach genießen kann.

Fortsetzung folgt. Vermutlich mit Wind. Vielleicht mit besserem Bier.